France Telecom : « Orange stressé »

Bonnes feuilles

Des stock-options pour les cost-killers

Le 31 juillet 2003, une nouvelle loi relative aux « obligations de service public des télécommunications et à France Télécom » est adoptée par les députés UMP. En fait, la plupart des « obligations de service public » de l’entreprise sont abrogées. Le texte est élaboré sous l’égide de Francis Mer, alors ministre de l’Économie et des Finances. Polytechnicien, il a auparavant été P-DG d’Usinor Sacilor, dont il a géré la privatisation (avant que le groupe sidérurgique ne soit lui-même absorbé dans l’empire Arcelor-Mittal). Élément majeur : la loi autorise l’État à ne plus être l’actionnaire majoritaire et à descendre sous la barre de 50 % du capital. L’entreprise a trop spéculé, s’est surendettée… Dérégulons encore plus sous prétexte que l’État a failli dans sa tâche de contrôle, et même si c’est sa participation majoritaire et sa recapitalisation qui, finalement, ont sauvé France Télécom du désastre total. Nicolas Sarkozy, successeur de Francis Mer à Bercy, s’y attelle. Le 1er septembre 2004, l’État met en vente près de 11 % du capital, ce qui fait descendre sa participation à 42 % (au 30 juin 2009, elle est de 26,7 %). Le jour même, une assemblée générale des actionnaires – où l’État est donc encore majoritaire – vote l’attribution de stock-options aux dirigeants de France Télécom, dans la limite de 2 % du capital, soit un milliard d’euros. Tout un symbole ! « Croire que l’on va pouvoir continuer de tout donner au capital financier et rien au travail » est « irresponsable », prétendra Nicolas Sarkozy quelques années plus tard. Les nouveaux dirigeants de France Télécom ont désormais tout intérêt à valoriser la cotation financière du groupe. Ce qu’ils vont méticuleusement tenter de faire. Du côté des salariés, l’indifférence prime face à cette énième réforme : « Le troc d’un changement de statut de l’entreprise contre la garantie du statut de fonctionnaire se fera dans une sorte d’acceptation résignée, sans mouvement social notable. Mais la crise financière marque une rupture et un retour à un centralisme total [1]. »

Début octobre 2002, Thierry Breton est nommé par Jean-Pierre Raffarin et Francis Mer à la tête de France Télécom. Thierry Breton a dirigé le groupe informatique Bull puis l’entreprise multimédia Thomson pendant cinq ans. Il vient d’y mettre en œuvre une vaste politique de « réduction des coûts » en procédant notamment à de nombreuses cessions et délocalisations. En 2002, les actionnaires de Thomson perçoivent leurs premiers dividendes. Mais dès 2005, le groupe enregistre plus de 500 millions d’euros de pertes. Il ne sortira plus de la zone rouge (1,9 milliard d’euros de pertes en 2008). Un bilan qui fait un peu tache dans le curriculum vitae de l’administrateur mais qui ne l’empêchera pas d’être propulsé à Bercy en 2005 par Raffarin, puis reconduit par Dominique de Villepin. À France Télécom, il est chargé d’appliquer une nouvelle « thérapie de choc ». L’heure est au challenge. « Breton a montré chez Thomson sa formidable envie d’en découdre. Le troisième round, le plus dur, il le livrera à France Télécom. Avec plus de 70 milliards d’euros de dettes, la firme est la plus endettée du monde [2].  » Le match de boxe qui se prépare va se livrer à armes inégales.

Didier Lombard succédera à Thierry Breton à la tête de France Télécom en février 2005. Il a également été administrateur de Bull puis de Thomson. Mais son profil tranquillise un peu les représentants des salariés, après la frénésie financière de l’ère Michel Bon et l’autoritarisme de Thierry Breton. Il est issu du sérail. Polytechnicien et diplômé de l’École nationale des télécommunications, il a été ingénieur au CNET, le centre de recherche de France Télécom, avant d’intégrer le ministère de la Recherche puis de l’Économie sous le gouvernement de Michel Rocard. Il semble prêter davantage attention que ses prédécesseurs à la parole syndicale. Mais, selon Hélène Adam, représentante de SUD au Conseil d’administration, malgré son côté rassurant, « la rupture est consommée ». Et pour cause… À l’automne 2002, Thierry Breton débarque Place d’Allerey avec une partie de son armée de cost-killers qui l’avaient accompagné chez Thomson. Parmi eux, la nomination de Louis-Pierre Wenes comme directeur exécutif « chargé de la fonction groupe achats et amélioration de la performance » provoque une petite polémique. Ce diplômé de l’École centrale de Paris a été vice-président du cabinet AT Kearney, un cabinet de conseil en stratégie et management, spécialisé dans la réduction des coûts. Et c’est à ce même cabinet que Louis-Pierre Wenes, une fois en poste à France Télécom, fait appel pour le conseiller : un contrat d’environ 10 millions d’euros pour six mois de consulting (comme quoi, la réduction des coûts ne s’applique pas à tout le monde). Le Canard enchaîné [3] s’interroge sur les éventuels conflits d’intérêts et les violations de principes déontologiques. La direction répondra que son « code éthique » ne s’applique pas au nouveau directeur exécutif. Ce n’est pas sur les prestations facturées auprès de ses amis que le cost-killer compte procéder à des économies, mais sur l’effectif salarié. Début 2006, Louis-Pierre Wenes est nommé directeur général adjoint par Didier Lombard, ce qui en fait le responsable opérationnel de toutes les activités du groupe en France. Il est le « nouvel homme fort de France Télécom [4] ».

À la génération des polytechniciens s’ajoute donc désormais celle de ces « réducteurs de coûts » qui ont aiguisé leur froide stratégie au sein des cabinets de conseil anglo-saxons. Isabelle Pivert, diplômée d’une grande école de commerce, a travaillé dans ce milieu bien particulier avant d’en démissionner, écœurée, pour se reconvertir dans l’édition [5]. Elle nous a raconté l’ambiance qui y prévaut : « En face de moi, dans le cabinet de conseil en organisation, un jeune centralien barrait des chiffres sur un tableau. C’était une réduction de personnel. Au début, je croyais que c’était une blague. J’ai eu un choc émotionnel. Il ne savait absolument pas qui il virait, il ne voyait pas les gens. Le choc, c’était que lui ne se posait pas de questions. Ces gens sont complètement dans une bulle qui a pour leitmotiv le profit. La Bourse est la nouvelle idole. Il faut toujours aller plus haut, up or out. Il n’arrive pas à s’extraire de cette bulle. Ce sont des personnes de quarante ou cinquante ans qui ne connaissent que ce système-là et sont persuadées qu’il s’agit du seul système d’organisation de la vie existant au monde [6]. » L’élite technocratique française issue des grands corps techniques de l’État était souvent qualifiée d’arrogante. Mais elle pilotait de grands programmes industriels qui échappaient en partie aux contraintes financières de court terme et étaient censés contribuer au bien commun. Cette période est définitivement close. L’arrogance des polytechniciens se combine à la logique froide et indifférente des financiers.

22 000 suppressions d’emplois en trois ans

Les grandes manœuvres commencent. Leurs concepteurs, sous l’égide de Thierry Breton puis de Didier Lombard, leur attribuent des noms vendeurs et modernes. Elles se nomment NEXT (Nouvelle expérience des télécoms), ACT pour sa partie « ressources humaines » (Anticipation et compétences pour la transformation) ou « Ambition FT 2008 ». Le plan NEXT, annoncé en 2005, réorganise le groupe et ses filiales, en rassemblant Wanadoo (sa marque Internet destinée aux particuliers) et Equant (sa filiale dédiée aux grandes entreprises) sous la bannière Orange. Il affiche les ambitions commerciales et financières pour la période 2006 à 2008. Celles-ci doivent rompre avec la déplorable image héritée des années Michel Bon : les prévisions tablent sur une croissance du chiffre d’affaires de 3 % à 5 % par an. « Avec une bonne performance opérationnelle et un cash-flow organique de 8 milliards d’euros, le groupe réalise en 2008 l’ensemble de ses objectifs », affiche l’entreprise trois ans plus tard. Son service de communication égraine les bonnes performances mondiales : 121,8 millions d’abonnés à ses forfaits de téléphonies mobiles, 12,7 millions de clients à ses services Internet, un bénéfice de 5,2 milliards d’euros, une dette ramenée à 36 milliards (deux fois moins qu’en 2003) et des actionnaires qui vont profiter de confortables dividendes, en progression de 38 % en trois ans. Après le crash de la Net économie, le cours de l’action s’est rétabli et oscille autour de 20 euros. Les financiers peuvent avoir le sourire. Mais qu’en est-il du côté des 135 500 salariés que comptait le groupe en 2005 ?

« France Télécom a indéniablement été handicapée par la rigidité de sa masse salariale », concluaient les députés UMP Philippe Douste-Blazy et Michel Diefenbacher, au nom de la commission d’enquête, dans leur rapport remis le 3 juillet 2003. Plus question de saluer l’« exceptionnelle capacité d’adaptation » des salariés, soulignée par le sénateur Gérard Larcher, ou l’« effort gigantesque » auquel ils avaient consenti et qu’avait remarqué par Michel Bon. Le personnel de France Télécom constitue désormais un insupportable coût. « Une société cotée, à l’implantation mondiale, dans un environnement totalement concurrentiel, aujourd’hui attributaire par la loi de missions de service public et employant plus de 100 000 fonctionnaires dont les derniers ne devraient pas la quitter avant 2035 : telle est la situation tout à fait particulière de France Télécom, qui appelle une solution nécessairement exceptionnelle », expliquaient Jean-Pierre Raffarin et Francis Mer, les promoteurs de la loi du 31 juillet 2003, dans leur « exposé des motifs ». Leur souhait d’une « solution exceptionnelle » va être appliqué à la lettre par les cost-killers.

Le volet « social » du plan NEXT est baptisé ACT par la direction des ressources humaines. Ce programme vise à instaurer parmi le personnel une « logique d’adaptation permanente dans un environnement instable » et à inciter le plus de salariés possible à « prendre en main leur avenir professionnel » par l’« essaimage » (c’est-à-dire la création ou la reprise d’une entreprise à l’extérieur) ou le « projet personnel accompagné », tout en promettant aux plus motivés une « montée en compétence ». Nous sombrons là dans la langue de bois managériale la plus délirante au vu de ce qui se passe sur le terrain. En clair : il faut, d’une part, continuer à pousser des salariés vers la sortie en inventant une kyrielle de dispositifs pour les y inciter et, d’autre part, muter au gré des multiples réorganisations, fermetures et ouvertures de site, une grande partie du personnel en place. Derrière l’alléchante vitrine de ses performances commerciales et financières, le plan NEXT se traduit par 21 602 suppressions nettes d’emplois, si l’on se réfère à l’évolution de l’effectif social permanent de l’entreprise, présenté dans son bilan annuel. Soit 17 % du personnel. « En trois ans, de 2005 à fin 2008, 22 000 emplois, la plus forte restructuration depuis la crise de la sidérurgie du début des années 1980 ont été supprimés sans aucune négociation ni même concertation, avec les organisations syndicales ! Une première en Europe ! Une première également dans le monde occidental ou dans les économes avancées ! [7] », commente Pierre Morville, délégué syndical de la CFE-CGC et membre de l’Observatoire du stress. De son côté, Le Figaro évoque une « véritable révolution » pour « rester compétitif dans un secteur des télécommunications très concurrentiel [8] ». France Télécom fait même mieux que le ministère de l’Éducation nationale, dont les suppressions de postes d’enseignants s’élèvent à 21 500 sur la même période, de 2006 à 2008.

Pendant l’hiver 2008-2009, la publication par la presse de cartes géographiques localisant licenciements et suppressions de postes, dans le sillage du krach de la spéculation financière, se multiplie. Le Pôle emploi enregistre alors 243 700 chômeurs supplémentaires au premier trimestre 2009. Arcelor Mittal, Caterpillar, Continental, Peugeot, Renault et même des concurrents directs de France Télécom, comme les fournisseurs d’accès Free et Alice, figurent alors en bonne place dans le top cent des licenciements, affichant 300 suppressions de postes ici, 3 500 départs là. Mais France Télécom demeure étrangement absente de cette déprimante comptabilité. Le groupe « maintient les incitations au départ volontaire » commente laconiquement une carte publiée par Le Parisien [9], illustrant les emplois supprimés par entreprise et par site. Pourtant, les suppressions de postes s’y élèvent à plus de 7 000 par an depuis 2006, un chiffre bien supérieur aux plans sociaux les plus saignants que l’on connaît début 2009. Au même moment, l’opérateur réalise un bénéfice de plus de cinq milliards d’euros.

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