0 STRATEGIES: POURQUOI?

Apparues comme une nécessité aux Etats-Unis, pays d'enseignement secondaire médiocre, les Universités d'entreprises sont passées de 400 en 1985 à plus de 1600 aujourd'hui. sous des titres divers, elles couvrent la gamme du Centre de Formation à l'Académie, en passant par College, Institut et University. Leur nécessité est évidente dans un pays où l'écart est important entre les employés issus de High Schools et anciens des grandes universités publiques ou privées. Il s'agit donc avant tout de répondre à des besoins en compétences nouvelles que les structures classiques ne fournissent pas.

On peut distinguer diverses familles d'universités d'entreprises:

* selon l'objectif: former un métier de manager ou créer un levier politique et stratégique

* selon les publics visés: élitistes ou plus ouverts à tous niveaux, y compris à des fournisseurs ou clients, voire à des entreprises externes.

La pratique des Universités existantes paraît moins ambitieuse:

* certaines, dans des lieux somptueux, semblent gérées comme un centre de réconfort pour cadres ou pépinières pour futurs dirigeants;

Les consultants voudraient y voir aussi: * une cellule de veille sur l'environnement interne ou externe,

* une création de liens avec les partenaires extérieurs;

* un déploiement de la vision stratégique (Vitesse, Vision, Virtuosité, Vertu;, Virtualité).

* ailleurs, on privilégie les techniques de management transversales (productivité personnelle et créativité, sensibilisation multiculturelle, conduite de réunion etc...)

* s'agissant de firmes multinationales, la formation multiculturelle est importante, voire essentielle en cas de fusion récente entre firmes de cultures nationales et professionnelles très différentes (Daimler-Chrysler)

* fidéliser les nouveaux entrants et détecter les hauts potentiels

* partout on insiste sur la nécessité de connecter le processus éducatif ou formateur avec la stratégie en cours

Dans les exemples cités on n' a guère vu apparaître la préoccupation (universitaire?) de l'environnement externe (évolutions profondes, risques sociopolitiques...) sans doute réservée à des cellules stratégiques proches du Président.

1 MISE EN OEUVRE: COMMENT?

• Organisation et fonctionnement

Un comité de pilotage impliquant le président

un cahier des charges

Fonctionner comme un business autonome Les partenariats de formation: "insourcing" et "outsourcing":

dans l'entreprise, capitalisation et emploi des savoirs acquis (knowledge management autour d'un cycle de création/transformation/application des connaissances)

avec les universités et les grandes écoles de management. Acquérir des "http://www.geoscopies.net/infoproaction/managinter/management/modules" et utiliser des professeurs. Organiser des accréditations universitaires des formations en entreprise

2 Les contenus de formation

importance reconnue des fondamentaux du management (stratégie, marketing, finance, leadership) interprétés dans la culture propre de l'entreprise.

création de modules exploitables en programmes.

Les outils et méthodes

Un apprentissage par la résolution de problèmes réels de l'entreprise

Diversité des instruments de formation: conférences, "cas", ateliers-projets, applications terrain, guides et référentiels de connaissances, didacticiels, "learning circles" et "learning labs", intranet et groupware.

Formation classique pour les techniques de base, Apprentissage en équipe pour les compétences complexes, "Master Class" pour l"Art" du management.

Tuteurs et "coaching".

• La communication : "vendre" l'Université d'entreprise

auprès du management général qu'il faut rassurer (coût, efficacité, temps perdu) et impliquer impliquer. Insister sur les économies d'échelle (faire "cheaper, better, faster")

auprès des destinataires de la formation: contact humain, récompenses diverses, "coaching"

auprès des autres centres de formation existant dans l'entreprise

auprès des partenaires extérieurs: clients, fournisseurs...

3 Le rôle des nouvelles technologies

Multimedia, Groupware, Intranet, Extranet, Internet correspondent aux divers niveaux d'action (individu, groupe, entreprise intégrée, étendue, globale)

Plateformes, portails et fournisseurs de téléformation

Rôle des TIC: ressources d'apprentissage, suivi, gestion, individualisation...

Combinaison nécessaire de présentiel, téléformation, intercativité

Exemple fortement structuré de l'Université virtuelle de British Aerospace ("alignment and integration", "sharing best practice", "Life Long Learning")

4 Evaluation des Universités d'entreprises: (Why have them?)

Cette question a été peu évoquée dans le séminaire. On peut penser que les appréciations concernant les individus relèvent des directions opérationnelles et/ou de la Direction des ressources humaines

Comment évaluer la "rentabilité" de l'Université d'entreprise elle-même? Pour la GEC-Marconi, elle réside avant tout dans l'incitation des employés à considérer qu'ils travaillent pour la meilleur entreprise, ce qui est essentiel en période de rareté des ressources qualifiées.

Ceci renvoie à la première question: pour quoi veut-on une Université d'entreprise? Les Offres de formation: http://www.centre-inffo.fr

C COMPLEMENTS

COMPLEMENTS GEOSCOPIE:

TRAVAIL ET RESSOURCES HUMAINES

RELATIONS HUMAINES ET COMMUNICATION

Management des savoirs

Opérations interculturelles

Technologies numériques

Numérique- management

Commerce entre cultures

Culture générale et international

BIBLIOGRAPHIE:

Annick Renaud Coulon: "la délégation de pouvoir" Dunod 1993

Annick Renaud Coulon " Universités d'entreprise: vers une mondialisation de l'intelligence" Ed. Village mondial 2002, 208 pages"

Hubert Landier "L'Université d'entreprise" Editions Liaisons 2000

Corporate Universities

Corporate Universities and Human Capital http://www.glresources.com/

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