0 GENERALITES

Ceci est un essai de classement des familles de stratégies proposées par les consultants. Le but est de repérer des stratégies correspondant à votre cas particulier. Pour en savoir plus long sur les méthodes et outils impliqués par un stratégie donnée, on peut se reporter aux ouvrages classiques de management stratégique ou encore à l'excellent petit guide:

"Les outils de la décision stratégique" par J.Allouche et G.Schmidt (La Découverte 1995 Collection Repères 2 volumes)

La décision stratégique observe l'environnement des affaires dont elle isole des situations pertinentes pour l'action d'une entreprise déterminée.

Le management stratégique emploie les instruments de gestion dans le sens requis par les stratégies de résultats, ressources, opérations, management général.

1 1-STRATEGIES FONDEES SUR L'ENVIRONNEMENT TOTAL (Global, Mondial, Long terme)

Sauf peut-être les Organisations internationales, les religions universelles spirituelles ou séculières, Intemet, le virus du Sida, les philosophes en Chambre ...et le gouvernement américain.

2 2-STRATEGIES FONDEES SUR UN SEGMENT GEOGRAPHIQUE

Délimitation en profondeur, espace, durée du champ pris en compte (vision du "Lebensraum" pertinent pour l'entreprise).

La segmentation du champ d'observation détermine la pertinence de la veille ;

la segmentation du champ d'action détermine la pertinence de la gestion.

2') Entreprises de marché national Même timidité envers les opportunités et risques extérieurs. Même confiance dans la gestion courante ; l'Etat est requis de gérer l'interface avec le marché

3') Entreprises de marchés européens : Demande solvable, lisibilté des marchés, forte concurrence

4') Entreprises de marchés post-coloniaux

Exploitent la forte demande locale, la faible concurrence, les faibles coûts de main d'oeuvre, les arrangements possibles avec les autorités locales.Financemenf de la demande et Couverture politique des risques par l'Elat.

3 3 STRATEGIES FONDEES SUR UN SEGMENT TEMPOREL

• 1°) Entreprises exploitant le passé
• • -utilisation d'un potentiel amorti
  • -exploitation d'un secteur abandonné par d'autres
  • exploitation d'une marque ancienne

• 2') Entreprises du présent:
• • cycles très brefs (cambistes)
  • cycles de un à trois mois (boursiers, marchés à terme)
  • produits de saison (Noel, vacances...)
  • 3°) Entreprises visant le court terme (vision inférieure à dix-huit mois)
  • 4') Entreprises visant le long terme
  • • Fonds de pension et assurance vie
    • services publics en concession,
    • exploration minière
    • gros équipements,
    • infrastructures

4 C-DELIMITATION DE LA PROFONDEUR Prise en considération de plusieurs niveaux de profondeur pour les ressources, débouchés, contraintes et opportunités

• l') Domaine économique:
• • -marchés constatés ou extrapolés
  • -divers marchés de profit (marges, plus-value, intérêts/dividendes, commissions et royalties etc
  • facteurs économiques de mutation d'offre/demande -facteurs techniques de mutation offre/demande

• 2') Domaine social:
• • -démographie: segmentation par couches d'âges
  • -niveau "rapports de groupes" : exploitation de la "lutte des classes", de l'élitisme, médiations...>
  • besoins sociaux
• 3°) Domaine politique
• -clients du politique: exploitation des subventions, garanties, protections, monopoles...
• fournisseurs du politique:
• • communication,
  • marchés publis

5 D-INTELLIGENCE DE LA SITUATION PERTINENTE

• Comprendre les rapports entre phénomènes de divers espaces, temps et niveaux

• Evaluer hypothèses et scénarios possibles ;

• Interpréter les enjeux pour l'économie nationale, la branche et l'entreprise

"centre stratégique" de coûts, de facteurs de succès Dussauge-Ramanantsoa: espace stratégique de l'entreprise (1987) Hamel, Pralahad, Gemini (1989)

gestion des pôles de compétence,

"intention stratégique" analyse des activités individuelles PIMS/SPI (1974)

Positionnement concurrentiel Porter (1980) évaluation des concurrents, stratégies génériques, carte des groupes stratégiques

Benchmarking: imiter les meilleurs Camp (1985-90)

Plateforme stratégique BCG(1991) organisation et métier

Activités créatrices de valeur Porter 1985

6 3- STRATEGIES FONDEES SUR LES PERSPECTIVES DE LA SITUATION CHOISIE

• Contraintes soclopolitiques fortes, risques: embargo, conflit, hostilité culturelle etc...

• Compétition forte , actuelle, potentielle, future

L'entreprise peut renoncer, se protéger, transférer ses risques (assureur, Etat. ), répartir ses risques, exploiter la situation contre ses concurrents..

Tactiques du risque politique

L'entreprise doit créer elle-même les conditions de sa réussite en se démarquant par l' innovation technique ou commerciale ...

Les familles de stratégies: expansion, diversification..

7 4- STRATEGIES CENTREES SUR LES RESULTATS

Les buts fixés à la stratégie, et les objectifsf ixés au management stratégique prennent en compte diverses catégories de résultats possibles.

Le choix des critères de résultat est déjà une décision stratégique.

• A- LES VENTES
• • l') Objectif: Chiffre d'affaires:

  • lancement d'une activité, d'un produit

    développement des ventes: marketing de combat (Duro & Sandstrom 1988)

  • 2') Objectif: Parts de marché

• B- Rentabilité par les prix, Rentabilité par les marges

• C- LA SECURITE
• • 1') Sécurité financière: liquidité, solvabilité
  • 2') Sécurité technique: des ressources, opérations, des produits, des résultats,
  • 3') Sécurité humaine: personnel et dirigeants.

• D-IDENTITE
• • l') Identité, culture d'entreprise
  • 2') Image, notoriété
  • 3') Indépendance de l'entreprise ou de ses dirigeants

8 5-STRATEGIES DES OPERATIONS

En principe, la conduite des opérations et la gestion des ressources sont non pas des décisions stratégiques mais l'application de telles décisions.

Elles servent cependant souvent de décision stratégique, à tort ou à raison, lorsque l'environnement extérieur est négligé ou encore lorsqu'il est corrélé avec un aspect de l'entreprise.

Ces familles stratégiques consistent souvent à ajouter du plus (plus de publicité, plus de capitaux, plus d'équipements) là où il faudrait plutôt alléger ou du moins recentrer (notion de "budget base zéro").

Elles sont souvent aussi de simples tautologies ("be the best and you will be the best"): les "gourous de l'excellence" Peters, Waterman

• A-PRODUCTION
• • l') Processus de production
  • • a) Cycle de vie de production Hayes et Wheelwright (1973)
  • 2°) Reenginnering Hammer (1993), Gouillart (1993) : redéfinition des processus
  • 3°) Ecole de la filière industrielle: (1980-85): stades de la filière, dépendances dans la filière
• B-COMMERCIALISATION
• • 1') Produit:
  • • a) Cycle de vie du produit:
    • • Dean (1950) analyse marketing,
      • Vemon (l 966) cycle de vie international,
      • Fox (1973), Wasson (1974) Doyle (1976): implications stratégiques du cycle de vie
    • b) couple produit-marché:
    • • Ansoff (1965):vecteur technologie-produit-marché
  • 2°) Prix
  • 3°) Réseau
  • 4°) Promotion

• C-FINANCES

• D-COMMUNICATION

La communication sous toutes ses formes (publicité, communication de crise, méthode Coué...) se substitue souvent à la décision et à la conduite stratégique

9 6- STRATEGIES DES RESSOURCES

• A- TECHNOLOGIES, EQUIPEMENTS
• • l') Technologie/concurrence: TECHNOLOGIE
  • • a)Arthur D Little (1981):position technique et concurrence
    • b)SRI (1983) analyse stratégique
    • c) Euroconsult (1984) Le Bonsai des compétences
    • d) GEST (1986) Grappe des compétences
  • Le Knowledge Management
  • • Gestion des connaissances
    • Management des savoirs
    • Manager la connaissance
    • Les technologies numériques
  • 2') Cycle de vie technologique
  • • a)MacKinsey (l 986)
    • Morin (1985-89)
    • Bianaymé(1988) Technologie et nature de la firme
    • Bimbaum More(1995 Le BCCA)
  • B- APPROVISIONNEMENTS
  • • contrôle par le monopole technologique, brevets et marques
    • contrôle par les sources d'énergie, les matières premières
  • C- RESSOURCES FINANCIERES
  • • Ressources financièresintroduction en Bourse
    • Fusions Acquisitions
    • Joint ventures Joint Ventures internationales
  • D- RESSOURCES HUMAINES
  • • Management stratégique et ressources humaines( Martinet 1984)
    • Culture d'entreprise (Thévenet 1986)
    • Gestion stratégique des ressources humaines (Besseyre 1998),
    • Stratégies génériques de ressources humaines (Gazier 1993)
    • L'entreprise du troisième type : Serieyx (1984-86)

C COMPLEMENTS environnement international La mondialisation Mondialisation, globalisation sur Internet