Une gestion de la ressource temps

la remise en cause des pratiques de " commandes " en urgences que les cabinets ministériels ont au fil des années largement systématisées à l'encontre des administrations, et qui par enchaînement peuvent perturber de nombreux services. Ces pratiques reposent pour une large part sur des défauts d'organisation et d'anticipation dans les équipes des cabinets, sur un certain " mépris " des fonctionnaires des administrations centrales issu de l'ignorance ( au motif que leur temps n'est pas une ressource rare ), et sur une absence de prise en compte des processus de circulation des commandes jusqu'à leur aboutissement vers l'équipe ou la personne adéquates ( processus souvent coûteux en temps et jamais pris en compte a priori dans les délais d'urgence affichés ).

Nous suggérons que toute commande de cabinet à administration respecte un délai minimal (trois semaines par exemple et que le cas d'urgence avérée soit limité de manière forte (les constats de sociologie des organisations peuvent indiquer qu'on devrait rarement dépasser le taux de 10 % des commandes).

Nous suggérons que des processus de coordination en amont souples mais efficaces soient instaurés obligatoirement dans chaque ministère  pour l'impulsion des politiques des services déconcentrés.

la remise en cause des réunions longues et régulières à but de lieux d'échanges d'information et de "rapport d'activité" pour l'échelon supérieur, à chaque niveau d'encadrement,au profit de réunions moins nombreuses de coordination, et de réunions ou séminaires de travail sur des sujets précis.

Nous suggérons que des pistes alternatives à la pratique des réunions, offertes notamment les Technologies de l'Information et de la Communication, soient davantage explorées pour l'échange simple d'informations

Ces chartes devront notamment prévoir les règles d'organisation s'appliquant aux réunions. Nous préconisons de ne pas fixer d'heures de début de réunion au-delà de 17 heures, de fixer systématiquement des ordres du jour, et de prévoir des relevés de conclusions.

Nous demandons que les outils et méthodes de télétravail soient utilisés et mis à disposition de tous les cadres qui le souhaitent, et ne soient pas considérés négativement comme c'est encore largement le cas aujourd'hui dans les pratiques managériales habituelles.

Des processus de décisions opératoires

prendre du temps en amont pour gagner en efficacité :

Nous proposons l'adoption dans chaque administration d'une Charte des temps, à l'instar des initiatives déjà prises par la direction du Trésor au ministère de l'Economie, et par la direction de la coopération de la DGA au ministère de la Défense.

C'est d'abord le développement de la méthode du consensus, qui implique que telle organisation proposant une nouvelle orientation fasse l'effort de persuader en amont et au fil des projets ses partenaires, quitte à faire un effort de créativité dans son initiative.

Cette méthode est encore insuffisamment appréhendée, notamment dans les têtes de pont que sont les administrations centrales. Or l'Etat, quel que soit le domaine d'intervention, développe en région et avec les acteurs locaux de plus en plus de partenariat, qui nécessite des agents de bon niveau et du temps d'écoute et de dialogue important : ces expériences de coopération sur le terrain montrent concrètement la nécessité grandissante de développer des consensus, efficaces mais chronophages, et dont il est essentiel de tirer les conséquences en termes de profils et d'effectifs nécessaires.

Cela peut être grandement facilité par la valorisation dans les carrières des comportements et des parcours de décloisonnement, de mobilité, d'échanges d'information, etc.. Ceci reste largement à faire pour les cadres de l'administration. La question des effectifs des services déconcentrés mérite aussi d'être posée.

Quelques règles pratiques de préparation des réunions sont susceptibles d'améliorer grandement l'efficacité des travaux de coordination : Exemple des réunions d'arbitrage, mais qui pourrait s'appliquer à de nombreux types de réunions, notamment au niveau territorial :

- refus de convocation de réunions interministérielles en l'absence de réunions préparatoires préalables suffisantes entre administrations sur leur initiative

- rendu compte préalable précis des points à arbitrer, constituant un ordre du jour

- annulation de toute réunion interministérielle pour défaut de dossier disponible aux participants 5 jours à l'avance ( 2 jours en cas d'urgence )

- limitation du nombre des participants

Des règles de mise en oeuvre des décisions s'imposent pour gagner là encore en efficacité et en économie de temps. L'expérience montre qu'elles ne sont pas largement pratiquées, et que la fonction publique a parfois tendance à s'exonérer de responsabilité en la matière.

Quelques idees peuvent être :

- la fixation d'un responsable de la mise en ouvre pour chaque décision arbitrée en interministériel ( un titulaire d'une fonction opérationnelle, quel que soit son niveau, appelé dès lors à raisonner en termes de mise en place du projet avec différents partenaires ; éviter de désigner une organisation en général ); ceci éviterait d'être dans la situation de s'interroger a posteriori sur les responsabilités de mise en ouvre,

- un délai de mise en ouvre affiché,

- la mise en place d'un système d'évaluation par les objectifs pour les cadres supérieurs: cela implique que soient objectivés de manière claire chaque année les résultats à atteindre, à chaque niveau d'encadrement supérieur, y compris au niveau de chaque directeur d'administration centrale.

L'objectif général de réfléchir aussi aux questions de mise en oeuvre et d'exécution des mesures publiques, en lien avec la RTT, est de donner du sens à un temps de plus en plus contraint et de ne pas démotiver les agents par un sentiment accru de travailler dans le vide, qui risque d'empirer si les objectifs persistent à être souvent hors de vue.