Selon que vous serez optimiste ou pessimiste, vous verrez un monde en crise ou en mutation. Les Français ont l'habitude de regarder ailleurs mais en restant en France. Et si nous sortions de l'hexagone ? Et si nous partions quelques temps regarder le monde vu du Japon ?

Au Japon comme en France, il y a des pessimistes et des optimistes. Les pessimistes dénoncent l’évidement (hollowing out) de l’industrie japonaise qui se délocalise à l’étranger. Les optimistes parlent de l’internationalisation du Japon, c’est-à-dire de la transformation des grandes entreprises nippones en “multinationales” dont les marchés et les fabrications s’étendent à l’échelle mondiale.

Les pessimistes raisonnent dans le cadre d’un jeu à somme nulle : les nouvelles usines que gagne l’étranger sont des usines perdues par la métropole. Les optimistes se placent dans un jeu à somme non nulle où le pays d’accueil des investissements directs et le pays à l’origine de l’investissement direct gagnent l’un et l’autre un surcroît de prospérité.

Pour les pessimistes, le monde est en crise. Pour les optimistes, il est en mue.

Crise ou mue ? Pour répondre à cette question, il peut être utile de prendre quelques heures de décalage horaire et regarder le monde depuis Tokyo. Quand on voit la mondialisation dans le miroir du Japon1, ce qui est évident à Paris ne l’est plus à Tokyo, et l’on glisse insensiblement de la thèse de la crise mondiale qui prédomine en France à celle d’une mue où les pays déploient des talents inégaux d’adaptation. Les principales idees développées sont les suivantes : le capitalisme japonais travaille sous contrainte de plein emploi ; la mondialisation est le relais de l’expansion intérieure ; les fronts de la mondialisation sont divers ;l’action vaut mieux que l’adaptation.

LA CONTRAINTE DE PLEIN EMPLOI

Les horloges de l’économie et de la société ne battent pas la même mesure. Le tempo de l’économie va de plus en plus vite, avec la diffusion instantanée des informations et la circulation vertigineuse des capitaux. Le tempo de la société n’évolue que sur la longue durée et certains pensent même au Japon que le vieillissement rapide de la population va ralentir la capacité de changement du pays.

Le capitalisme japonais est confronté à deux “rigidités” sociales. La première est celle “des trois trésors”, l’emploi à vie, le salaire à l’ancienneté et le syndicat d’entreprise, dont a bénéficié depuis la guerre “l’aristocratie ouvrière” masculine de la grande industrie, mais aussi de nombreuses entreprises moyennes. Certes, il ne s’agit que d’un tiers de la main-d’œuvre japonaise, mais ce tiers regroupe tous les travailleurs qualifiés, l’élite du salariat nippon. L’autre contrat social implicite est que chaque Japonais doit avoir un emploi s’il le désire, pas forcément l’emploi de ses rêves mais un salaire, même modeste, et une position sociale dans sa communauté locale de vie.

Ces deux contraintes n’étaient pas douloureuses durant les “trente glorieuses”, lorsque le Japon avait la médaille d’or de la croissance, et la France la médaille d’argent. Durant cette période la rapidité du progrès économique était parfaitement compatible avec la stabilité sociale. On professait même la théorie qu’un salarié qui est assuré de son emploi à vie est plus productif qu’un ouvrier perpétuellement placé sous l’épée de Damoclès du licenciement : le salarié garanti se forme mieux, s’adapte plus vite, génère avec ses compagnons d’équipe de travail des gains de productivité pas à pas dont le résultat collectif est spectaculaire.

Ces “droits acquis” ont étonnamment bien résisté au ralentissement de la croissance à partir du premier choc pétrolier de 1973, et même durant la disparition de la croissance entre 1991 et 1995. Le chômage japonais n’a pas décollé et, encore plus surprenant, les effectifs de l’industrie manufacturière ne sont pas partis en piqué comme ceux de l’industrie française. C’est qu’une internationalisation bien conduite a pris le relais de la demande intérieure et a permis de préserver les effectifs. Prenons le cas de l’industrie automobile japonaise pour bien comprendre le relais de la production intérieure par la production étrangère, et le maintien de l’emploi insulaire grâce à la production mondiale.

LA MONDIALISATION, RELAIS DE L'EXPANSION

Au Japon, domine l’idée que la croissance est un mouvement continu de “destruction créatrice”, où les vagues sectorielles succèdent aux vagues sectorielles. Il n’y a jamais de situation définitivement acquise car la demande évolue, la technologie change, la concurrence dérange. Un secteur comme l’automobile est passé par des phases successives qui s’enchaînent selon une figure joliment appelée “développement en vol d’oies sauvages” .

• Première phase (1945-1955) : l’importation. La demande japonaise est très faible parce que les Japonais sont pauvres et que leurs achats se limitent à l’essentiel, nourriture, logement, habillement. La demande de voitures particulières est limitée aux taxis et voitures de fonction. C’est le temps des importations, en l’occurence des “4 CV Renault” qui paradaient dans les rues de Tokyo. Le Japon se concentre sur les petits véhicules commerciaux, les camions, les vélos et les motos.

• Deuxième phase (1955-1975) : la production pour le marché intérieur. Avec l’élévation rapide du niveau de vie, une classe moyenne apparaît, qui veut acheter sa première voiture. La demande japonaise explose et la production suit avec peine.

• Troisième phase (1975-1985) : l’exportation. Le marché japonais approche de la saturation et il faut désormais payer le pétrole à un prix élevé, ce qui fait de l’exportation d’automobiles une priorité à la fois industrielle et nationale. C’est l’époque des “torrents d’exportations japonaises” que les États-Unis et l’Europe (Allemagne comprise) endiguent avec peine par des “accords d’autolimitation des exportations nippones”.

• Quatrième phase (1985-1995) : la production à l’étranger. Le marché japonais est désormais quasiment stagnant, hormis une bulle d’achat de voitures durant l’époque de spéculation débridée de 1985-90. L’exportation fléchit en raison de la hausse du yen à partir des accords du Plaza et des accords restrictifs qui perdurent aux États-Unis, en France, en Italie : le nombre de voitures exportées à partir du Japon n’a cessé de diminuer depuis 1985. C’est le moment où démarre vraiment la production de voitures japonaises à l’étranger. En 1993, la capacité de production japonaise à l’étranger était de 5,3 millions de véhicules dont 2,5 millions en Amérique du nord, 1,5 million en Asie-Pacifique et 1,0 million en Europe. Cette “production hors des murs” était insignifiante en 1980. Elle s’ajoute à une capacité de fabrication insulaire de 14,4 millions de véhicules en 1993. La tendance à moyen terme est celle d’une réduction modérée de la capacité de production au Japon et la poursuite d’une progression de la production expatriée, pour moitié en Asie et le reste réparti entre les États-Unis et l’Europe.

Ces fabrications à l’étranger sont pour l’essentiel destinées aux marchés sur lesquels les usines sont installées. C’est particulièrement le cas en Asie, où la demande de premier achat est aussi fougueuse durant les années 1990 qu’elle l’était au Japon dans les années 1960. Les “retours d’importations”, c’est-à-dire les importations au Japon de voitures japonaises fabriquées à l’étranger sont très faibles, 100 000 voitures en 1995 (un quart des importations japonaises, 2 % des immatriculations nippones).

La production à l’étranger est donc le prolongement programmé de la production sur le sol national. Elle n’a pas, dans le cas japonais, d’effet maléfique sur l’emploi. Les effectifs de l’industrie automobile japonaise en 1994 étaient à peu près au même niveau que ceux de 1980. Comment la production à l’étranger a-t-elle permis de conforter les effectifs au Japon ? Quatre raisons peuvent en être données.

En premier lieu, la production à l’étranger consomme de la matière grise japonaise : direction de la stratégie, recherche-développement, ingéniérie des nouvelles usines, marketing des nouvelles productions. Les fonctions intellectuelles sont restées au pays.

En second lieu, les usines à l’étranger sont fréquemment approvisionnées en pièces “nobles” fabriquées au Japon (moteurs, transmission, etc). C’est particulièrement vrai pour les usines implantées dans l’Asie émergente qui n’a pas encore des équipementiers de haut niveau. Tous secteurs confondus, 40 % des achats de pièces des usines japonaises installées en Indonésie, Malaisie, Thailande proviennent du Japon.

En troisième lieu, ces usines sont le plus souvent équipées de matériels japonais. Ceci n’a pas d’influence sur les effectifs de la branche automobile mais sur celle des biens d’équipement, secteur qui reste solidement enraciné au Japon où il bénéficie d’une main-d’œuvre exceptionnellement qualifiée et motivée.

Enfin, la forte syndicalisation de la main-d’œuvre de l’industrie automobile est une contrainte forte qui oblige les chefs d’entreprise à innover. Les travailleurs des grandes entreprises d’assemblage ont dans leur majorité “les trois trésors” et n’ont aucune intention de les abandonner sans combat. Ils acceptent que leur salaire piétine, que les heures supplémentaires (rémunérées) diminuent, que les bonus semestriels ne suivent pas le coût de la vie, que les travailleurs temporaires deviennent très temporaires, que l’embauche s’amenuise. Ils consentent à changer de qualification ou d’usine. Mais de licenciement sec, il n’est pas question. Ce serait la cause d’un conflit dramatique, dont les travailleurs licenciés mais aussi l’équipe dirigeante seraient victimes. La faillite de l’entreprise est en pratique la seule circonstance où les trois trésors peuvent être abandonnés. Les gestionnaires des entreprises doivent donc se muer en entrepreneurs et trouver de nouveaux procédés ou de nouveaux débouchés pour continuer à occuper ces salariés si attachés à un contrat moral fort difficile de transgresser.

Le dynamisme économique du vol d’oies sauvages et la contrainte sociale du maintien des effectifs garantis ont donc poussé les constructeurs japonais à se lancer dans une stratégie quadri-continentale : ils sont présents au Japon, en Amérique du nord, en Asie orientale et en Europe. Cette stratégie véritablement globale contraste avec la stratégie bi-continentale des constructeurs américains (Amérique du nord et Europe) et la stratégie mono-continentale (Europe) de la plupart des constructeurs européens.

Il est clair au Japon que les constructeurs japonais qui ne parviendront pas à réussir cette stratégie mondiale - couvrant les quatre continents cités, mais aussi les pays émergents d’Amérique latine, et les pays pré-émergents d’Asie du sud et d’Europe de l’est - perdront leur indépendance dans les dix années à venir. Ils seront soit absorbés par les “Grands” japonais (comme cela a été le cas pour Daihatsu pris par Toyota), soit par des “Grands” étrangers (comme Mazda par Ford).

LA DIVERSITÉ DES FRONTS DE LA CONCURRENCE ÉCONOMIQUE MONDIALE

L’industrie automobile n’est qu’un cas particulier, certes important, puisqu’au Japon comme en France, elle emploie directement et indirectement près d’un dixième de la main-d’œuvre. L’industrie automobile ne résume pas l’économie du Japon. Tant d’autres secteurs existent où des stratégies spécifiques de mondialisation doivent être adaptées.

Il y a d’abord le secteur très important des biens d’équipement, où les PME sont nombreuses et où la production effectuée au Japon rayonne dans le monde entier, particulièrement en Asie qui s’équipe “japonais”.

Il y a toutes les infrastructures à construire dans l’Asie émergente, dans l’énergie, les transports, les télécommunications, l’assainissement. Les évaluations hésitent entre 1000 et 1500 milliards de dollars en dix ans. Tous les géants de ces secteurs sont sur le terrain, y compris les firmes françaises qui excellent particulièrement dans la conquête de ces grands contrats.

Il y a ensuite le secteur des services à haute valeur ajoutée pour les entreprises, où les États-Unis ont pris plusieurs longueurs d’avance sur le Japon et sur l’Europe : finance, logiciels, télécommunications. Dans ces secteurs, le Japon est sur la défensive et s’arqueboute sur son marché intérieur pour gagner le temps d’un second souffle. Comme la tradition locale est de se mobiliser pour rattraper le pays le plus avancé, on peut penser que le nouveau défi américain dans les services haut de gamme, va fouetter les énergies nippones. Le Japon est plus à l’aise dans la position de numéro deux qu’en pays pionnier placé à la tête de la cordée technologique.

Il y a enfin les services abrités de la concurrence internationale qui peuvent créer de nombreux emplois qualifiés et bien payés. Au Japon, ce sont les secteurs marchands de l’éducation et de la santé qui sont les plus toniques. Mais les “industries argentées” se préparent à satisfaire les demandes solvables des retraités (aux tempes argentées), dont le nombre va croître avec le vieillissement de la population.

L’ACTION VAUT MIEUX QUE L'ADAPTATION

La mondialisation est vieille comme le monde. La leçon japonaise est assez claire et peut être illustrée par l’image du fleuve dont Héraclite disait qu’on ne s’y baignait jamais deux fois dans la même eau. Le fleuve de la mondialisation coule à gros bouillons et il n’est pas possible de rester sur la rive. Il faut lancer le canot dans l’écume et choisir entre deux comportements. Le premier, passif, est de se laisser dériver avec la probabilité de perdre une partie de l’équipage dans les rapides. Le second, actif, consiste à pagayer avec force et ensemble de façon à retrouver une capacité de mouvement par rapport au fleuve et ainsi de choisir les bonnes “veines” pour franchir les écueils : de cette façon l’équipage a plus de chance d’arriver entier à l’estuaire. L’industrie automobile japonaise a choisi l’action plutôt que l’adaptation.

Tout a toujours été mouvement et sera toujours mouvement. Le miroir du Japon montre que, plutôt que de se délecter d’utopies apocalytiques portant les noms sulfureux d’ “horreur économique” ou de “fin du travail”, il vaut mieux regarder en face les risques mais aussi les opportunités du XXIe siècle. En particulier les pays émergents en croissance rapide offrent des débouchés intéressants aux grandes entreprises françaises comme aux entreprises moyennes performantes2 . Participer activement à la mondialisation, c’est sortir du marché intérieur de l’Europe et jouer l’aventure du grand large, par l’exportation ou par l’investissement direct dans les pays du monde entier où la demande est particulièrement dynamique.

Christian SAUTTER

1 Christian Sautter, La France au miroir du Japon (croissance ou déclin), Odile Jacob, 1996.

2 Christian Sautter, À la découverte des pays émergents, Commentaire 76, hiver 1996-97.

Le présent article est publié avec l'autorisation de "EnaMensuel" n° spécial consacré à l'Investissement International (aout-septembre 1997

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