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Les
innovations majeures ne viennent que rarement des structures établies
(que l'on nomme communément par un terme popularisé par JM.
Billaut les "Empereurs") car celles-ci sont souvent prisonnières de
structures lourdes, de personnel mal préparé à une
mutation radicale, d'un réseau de distribution qui paralyse les
changements commerciaux rapides,...et bien souvent elles ne développent
une activité Internet que de façon marginale
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La prestigieuse Encyclopaedia universalis a manqué sombrer :
la nouvelle direction a du revoir de fond en comble son business model: le
coût de l'encyclopédie (CD-Rom + Internet) est passé de
9.400Fpour l'édition papier à 1.980F, la version
électronique représentant néanmoins 64% du chiffre
d'affaire.
L'affaire est de nouveau bénéficiaire mais le nombre de courtiers est passé de 200 à 30. Par contre l'encyclopédie est maintenant réactualisée en profondeur tous les ans contre un léger lifting tous les 5 ans précédemment Ken Olsen, un précurseur dans le manque de vision, président de l'alors puissant Digital equipment déclarait au début des années 1970 "je n'arrive pas à trouver une seule raison pour laquelle quelqu'un voudrait avoir son propre ordinateur.." la plupart des présidents des grands groupes ont eux-mêmes récemment avoué que leur entreprise n'avait pas pris la mesure à temps de l'ampleur de cette évolution (IBM, Hewlett-Packard, Ericsson, Compaq..., des entreprises françaises pourraient également être citées...) ou avaient reculé devant l'ampleur des remises en cause nécessaires "ces dernières années nous n'avons pas tout fait pour devenir un leader dans ce domaine et nous avons eu tort" Lewis Platt Président de Hewlett-Packard Thomas Middelhoff nouveau président de Bertelsmann déclarait à l'été 1999 "l'Internet n'est pas une nouvelle activité comme je le pensais,...il va transformer radicalement notre manière de travailler, les règles du jeu changent, il nous faut une nouvelle culture" Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne à ses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs de courtage 29,95$ au lieu de plusieurs centaines selon le montant précédemment (et elle a du pour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$) Le Chicago Board of Trade qui effectue encore 95% de ses transactions sur le parquet n'a décidé qu'à l'été 1999 de basculer sur un marché électronique et parce qu'il était sous la menace de william Porter, fondateur d'e-trade, qui projette de lancer un marché des options sur action avec des coûts de transaction beaucoup plus bas C'est un euphémisme de dire que ni les grandes banques, ni les grandes maisons de disque, ni les leaders de la distribution pharmaceutique n'ont été les visionnaires de leur domaine |
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Vivenditure (Vivendi associé à d'autres
industriels européens et américains), Auriga
(Rhône-Poulenc, Danone, AXA), Innovacom (France
Télécom), Dassault développement, Thomson
CSF Venture, Flavius investissement (LVMH), Club de
développement (Pinault Printemps Redoute),Europ@web (groupe
Arnault), @viso (Vivendi, et le groupe japonais Softbank de Masayochi
Son)
D'autres comme Thomson, Hewlet Packard ou IBM, encouragent les "spin-off" et Toyota a créé une société totalement en marge des structures (VVC :Virtual Venture Company) avec une quarantaine de jeunes cadres (moyenne d'age 36 ans) pour créer éventuellement une nouvelle marque plus "jeune" échappant ainsi aux réseaux traditionnels et capable de mieux tirer parti des nouvelles possibilités offertes par l'internet "nous encourageons également la filialisation de certaines découvertes, les start-up étant plus à même de lancer rapidement des produits commerciaux" Paul Horn, patron de la R&D d'IBM : au début des années 1990 une étude interne avait montré que moins de 5% des travaux de recherche débouchaient sur le marché |
| La même semaine une PME de quatre ans d'âge, Excite, se vendait plus cher (6,7 milliards de dollars) qu'une grosse entreprise centenaire très convoitée, Volvo (6,3 milliards de dollars) et Yahoo!, après avoir absorbé Geocities, atteint la même valeur que BNP et Paribas réunis tandis que symboliquement AOL avec 63 milliards de dollars dépassait Disney (61 milliards malgré un chiffre d'affaires 10 fois plus élevé) et que Microsoft (261 milliards) prenait la tête du classement mondial devant General Motors ("seulement 257 milliards). Début juillet 1999 Microsoft a dépassé pendant quelques séances la barre des 500 milliards |
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