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La
mondialisation de nos économies se traduit avec l'ouverture de
frontières et l'abaissement des coûts de transport par un
accroissement sensible de l'intensité de la compétition (d'autant
plus grande dans nos pays européens que se met en place la monnaie
unique).
Pour y faire face nos entreprises se doivent se relever deux défis
apparemment contradictoires :
il faut être capable d'investir des sommes de plus en plus
considérables
Pour amortir ces sommes gigantesques ou pour asseoir leur puissance comme
les banques : (dans son plan de développement la
"City Group" vise 1 milliard de clients), nos entreprises ont donc besoin
d'avoir une envergure mondiale et il n'est guère de semaine sans
que soit annoncée une méga fusion portant sur des dizaines de
milliards de dollars.
Dans le même temps l'intensité de cette même
compétition implique d'être plus flexible, plus réactif,
plus innovant, et l'expérience de tous les pays montre que cela est
davantage le fait de petites structures voire de start up que des très
grandes organisations
voir page 125
Cette double exigence débouche sur un principe, bien connu dans le
fonctionnement de nos pays européens, le principe de
"subsidiarité" : "ne jamais faire dans une grande structure ce qui peut
être fait dans une petite".
Sur le plan de l'organisation industrielle, cela s'est traduit par trois
conséquences :
1 ère évolution : les grandes entreprises se sont
étendues sur le plan géographique mais en même temps se
sont reconcentrées sur le coeur de leur métier, en
sous-traitant une part croissante de leur chiffre d'affaire : dans
l'automobile par exemple cette part est passée en 20 ans de 33 %
à 70 % (chiffre cité par Carlos Ghosn en juin 99, partant pour
le Japon, qui considérait que un des problèmes de Nissan
était un taux trop faible : 65%)
Ce phénomène n'est pas seulement quantitatif : les donneurs
d'ordre n'attendent plus seulement de leurs partenaires qu'ils soient de bons
exécutants. Ils exigent maintenant une capacité d'innovation et
de co-ingénierie.
La réduction corrélative du nombre de sous-traitants de premier
niveau s'est paradoxalement traduite par une augmentation du nombre global
d'entreprises concernées, car les partenaires de premier niveau ont, eux
aussi, dans la même logique fait appel à des sous-traitants, qui
eux-mêmes....
D'une structure "en râteau" (plusieurs milliers de
sous-traitants-exécutants) le tissu industriel a évolué
vers une structure "en balai" ou "en grappes" (seulement quelques centaines de
partenaires capables de participer au développement du produit, qui eux
mêmes s'appuient sur une centaine de sous-traitants qui eux-mêmes,
...).
Bien entendu ces "grappes" s'enchevêtrent car désormais ni le
sous-traitant, ni le donneur d'ordre, ne souhaitent que la dépendance
mutuelle soit trop forte. (réseaux de type 1) : on a
maintenant un véritable tissu industriel au sens propre du terme
2ème évolution : tirant la leçon du manque de
compétitivité de structures trop lourdes, trop
hiérarchisées, peu manoeuvrantes, les grandes entreprises se sont
efforcées de retrouver les qualités intrinsèques à
la PMI en développant l'"intraprenariat", prenant ou non la
forme juridique de filiales (des groupes comme la compagnie
générale des eaux ou Elf Aquitaine ont plus d'un millier de
filiales chacun)
Ces filiales, pour la plupart, disposent d'une autonomie certaine (notamment
pour le choix de leurs fournisseurs ou clients) qui les rapprochent de vraies
PMI. (réseaux de type 2)
3ème évolution : certains métiers et certains
produits qui exigent
sont aujourd'hui réappropriés par les PMI (parfois par
externalisation des grandes entreprises comme Lenoir Elec
voir page 165).
Pour autant, ces entreprises, si elles veulent rester compétitives,
exporter, développer des moyens d'essais leur permettant d'atteindre les
critères de qualité exigés d'elles, avoir un poids
suffisant dans leurs relations avec leurs fournisseurs ou leurs partenaires
financiers, doivent mettre en commun un certain nombre de moyens techniques et
logistiques.
Ainsi se sont développés, dans tous les pays
industrialisés, des réseaux : districts italiens, Clusters
danois, ou "systèmes locaux de production" pour reprendre le dernier
vocable de la DATAR (réseaux de type 3)
Dans ces trois formes nouvelles d'organisation du tissu industriel, la
coopération cohabite avec la compétition (le mot de
"coopétition" a été proposé pour
décrire cette situation).
Les trois situations présentées ci-dessus ont 2 points communs
:
- 1 - les différents acteurs sont indépendants mais,
néanmoins, ne peuvent se développer qu'en synergie forte avec
leurs partenaires.
- 2 - le recentrage sur le métier augmente fortement la performance
de chacune des entreprises mais la performance globale est maintenant fortement
dépendante de l'efficacité des liaisons interentreprises :
La compétitivité de chacun dépend de la
productivité des interfaces
Tout ceci exige un système de circulation et de traitement de
l'information performant, d'un coût acceptable, capable de s'adapter
à des changements permanents de situation et de partenaires, permettant
en interne de développer les échanges, et d'offrir à
l'extérieur une vitrine ou un catalogue collectif.
On peut se demander si Internet, fruit paradoxal de la liaison entre la
rigueur des militaires et l'imagination foisonnante des chercheurs, n'est pas
l'outil qui "colle" le mieux à ce besoin en rendant plus efficaces
toutes les actions de coopération.
| "[il] ouvre de larges champs d'action à des structures très mobiles, créatives et souples, comme à des systèmes de production "virtuels", légers, peu intégrés verticalement et donc très flexibles et réactifs"(note du poste d'expansion économique de Washington) |
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