Les profondes évolutions qui ont marqué depuis lors tant la technologie que le rôle de l'État en matière de développement économique, ainsi que le souci d'une gestion rigoureuse des deniers publics ont conduit le ministre à confier au Conseil Général des Mines la mission d'auditer cet organisme pour étudier si son maintien se justifiait encore et, si oui, de proposer les évolutions souhaitables tant dans son action que dans son financement.

Cette mission s'est bien entendu d'abord concentrée sur l'analyse des appréciations et des attentes de ses clients et de ses partenaires : PMI au premier chef, mais aussi organisations professionnelles, DRIRE et conseils régionaux.

I. Il se dégage de ces consultations et visites sur le terrain un fort consensus

• 1 - L'ADEPA a su faire évoluer son domaine de compétence (la productique dans les PMI), et celui-ci se situe aujourd'hui en phase avec les priorités du ministère :
  • elle est impliquée dans 25 % des technologies clés sélectionnées par la DGSI ;
  • son action est centrée sur les PMI (70 % de ses clients ont moins de 50 salariés) ;
  • son activité privilégie les zones prioritaires pour l'aménagement du territoire (32 % sur le Nord et l'Est, 25 % sur le Sud-ouest contre seulement 9 % pour le Bassin Parisien et 14 % pour Rhône-Alpes +PACA).

• 2 - Son efficacité est soulignée tant par les industriels que par les DRIRE et les conseils régionaux : ses ingénieurs sont compétents, ils savent travailler avec des patrons de PMI et leur indépendance de jugement est appréciée

• 3 - Sa mission est spécifique : elle élabore de nouvelles méthodologies et ouvre de nouveaux marchés pour les consultants privés, relaye l'action des pouvoirs publics sur des marchés au départ non solvables (très petites entreprises, régions peu pourvues en consultants) et leur expertise est essentielle à une bonne gestion des crédits publics.

III. Elle a montré une forte capacité d'adaptation quand ses missions ont évolué (gestion déléguée de procédure jusqu'en 1990, consultance aujourd'hui) en adaptant son personnel tant sur le plan qualitatif que sur le plan quantitatif : en 6 ans 170 départs mais 100 recrutements ont amené l'effectif de 200 à 130 personnes.

IV. Bien entendu cette évolution doit se poursuivre et la mission a procédé à une analyse détaillée des segments de marché afin de fournir les éléments d'une nécessaire réflexion stratégique au niveau de l'Agence et de son conseil d'administration. Elle a établi une projection financière à 3 ans donnant des indications sur les besoins de financement correspondants.

V. Conclusions

Elles écartent deux des hypothèses évoquées :

• une absorption par le CETIM n'aurait aucune logique industrielle : les deux organismes n'ont ni le même métier (recherche en labo/consultance sur le terrain) ni les mêmes clients (mécanique/tous secteurs industriels voire tertiaires) ni la même structure (3 gros labos/des consultants itinérants) ;

• une augmentation des tarifs pour financer les actions de service public est irréaliste : aujourd'hui les tarifs de l'ADEPA se situent dans la moyenne du marché et il faudrait alors les doubler.

• Propositions pour le ministère :
  • Il apparaît indispensable de maintenir un financement pour l'expertise de projets soutenus par les DRIRE : ce financement est prioritaire par rapport au financement des projets eux-mêmes. L'économie qui pourrait être réalisée sur ce chapitre est infime au regard des erreurs d'investissement qui pourrait en résulter.

  • Il est proposé de maintenir un financement permettant à l'ADEPA de poursuivre son rôle dans le domaine de la veille et de l'innovation, en veillant à ce que l'Agence assure l'irrigation de l'ensemble du tissu des consultants et, à travers eux, des PMI sur les méthodologies nouvelles.

• Propositions pour l'ADEPA :
  • Modifier son conseil d'administration : il devrait être plus restreint, davantage responsabilisé, composé de personnes plus pertinentes au regard de ses nouveaux clients et de ses nouveaux marchés. C'est là un élément essentiel pour que l'Agence soit en mesure de reprendre en main son destin.

  • Limiter sa vulnérabilité en diversifiant sa clientèle : développement des actions menées pour le compte des conseils régionaux (expertises, actions collectives), actions collectives conduites avec les grandes entreprises au profit de leurs sous-traitants ou pour les aider à conduire leurs politiques de développement local ou de reconversion, expertises de projets industriels pour les investisseurs, extension de son action à certains secteurs des services et à des secteurs ne dépendant pas du ministère chargé de l'industrie, ...

  • Améliorer son système comptable afin qu'il soit plus léger mais plus pertinent dans ses nomenclatures afin d'être capable de fournir les informations nécessaires pour détecter rapidement les écarts par rapport au plan stratégique et prendre sans délai les mesures correctives qui s'imposent.

  • Développer la productivité de ses équipes en modernisant sa bureautique, ce qui devrait permettre d'améliorer le ratio productif/administratifs qui s'est fortement dégradé.

  • Revoir en profondeur son organisation afin :
    • de disposer d'équipes de consultants mobiles, couvrant convenablement le champ des compétences requises, dont la qualité des prestations soit clairement assurée, et de s'organiser pour accueillir les jeunes et faciliter l'essaimage des consultants expérimentés ;
    • de disposer de délégués régionaux bien implantés localement, capables de concevoir et de conduire des opérations collectives avec les partenaires régionaux.