Les entreprises qui s'attaquent à leur réorganisation avec cette nouvelle approche affichent des objectifs (mais aussi souvent des réalisations : General Electric, Boeing, Nissan) de l'ordre de 20%

Cela passe

• par une recentralisation totale des Achats au niveau "groupe" : dans l'organisation antérieure le groupe Boeing avait 18 systèmes d'achat, 100 data bases et par exemple 200 contrats avec Alcoa, il n'en a maintenant plus qu'un, idem pour le groupe Quaker Oats qui disposait de 13 process, 8 systèmes

• par une décentralisation des appro : grace aux catalogues électroniques et aux cartes d'achat: dans le cadre des contrats négociés les appro se font directement par les opérationnels (before «purchasing people» now «people purchasing», Quaker Oats), ce qui permet une division par un facteur supérieur à 10 du cout d'une opération unitaire (typiquement de 70$ à 4$. General Electric a ainsi totalement supprimé son service appro (4000 personnes)

• par les enchères inversées : très efficaces, peu coûteuses elles permettent des baisses de prix très significatives (parfois spectaculaires) mais elle ne concernent que les achats parfaitement spécifiés et d'une stricte sélection préalable pour s'assurer de la qualité des soumissionnaires (environ 15% des achats en général)

• en faisant appel à de nouveaux fournisseurs mais ceci implique un lourd travail préalable de "marketing amont" (sourcing) permettant de sélectionner des fournisseurs qualifiés, fiables, solides financièrement, et c'est là (avec l'élaboration des standards) la mission principale des Market Places qui permettent de mutualiser ces coûts: