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Evariste
©1996-2007
URL : http://www.evariste.org/new/index.html |
(Last update : Fri, 9 Feb 2007) |
Les
innovations majeures ne viennent que rarement des structures établies
(que l'on nomme communément par un terme popularisé par JM.
Billaut les "Empereurs") car celles-ci sont souvent
prisonnières de structures lourdes, de baronnies qui s'inquiètent
des impacts sur leurs pouvoirs, de personnel mal préparé à
une mutation radicale, d'un réseau de distribution qui paralyse les
changements commerciaux rapides
| Levi's a même du faire machine arrière en supprimant son site de vente en ligne fin 1999 pour ne pas s'aliéner ses distributeurs |
Au début de cette révolution, elles sont plutôt prospères ce qui les amène à regarder d'un oeil condescendant les premières aventures, souvent imparfaites de leurs nouveaux concurrents ("seuls les bébés mouillés aiment le changement" rappelle la sagesse populaire...)
Bien souvent elles ne développent une activité Internet que de façon marginale
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La prestigieuse Encyclopaedia Britannica fondée en 1768 a
manqué sombrer : la nouvelle direction a du revoir de fond en comble son
business model: le coût de l'encyclopédie est passé de
9.400Fpour l'édition papier à 1.980F(CD-Rom + Internet) en 1998
et 360F en 1999 (la version électronique représentant
néanmoins 64% du chiffre d'affaire). cette évolution s'est
traduite par 20.000 licenciements dans son réseau de coutage
Le prochain pas, celui d'un accès gratuit sur le Web a été franchi début 2000 www.britannica.com avec l'ambition de devenir un site à fort trafic rémunéré pour une large proportion par la publicité L'affaire est de nouveau bénéficiaire mais le nombre de courtiers est passé de 200 à 30. Par contre l'encyclopédie est maintenant réactualisée en profondeur tous les ans, contre un léger lifting tous les 5 ans précédemment Son homologue française Encyclopaedia Universalis était vendue sous forme papier à 3000€ et son édition électronique ne peut pas être acquise en ligne : elle avance à reculons vers cette évolution en profitant de la moindre maturité du marché français Ken Olsen, un précurseur dans le manque de vision, président de l'alors puissant Digital equipment déclarait au début des années 1970 "je n'arrive pas à trouver une seule raison pour laquelle quelqu'un voudrait avoir son propre ordinateur.." La plupart des présidents des grands groupes (IBM, Hewlett-Packard, Ericsson, Compaq...) ont eux-mêmes récemment avoué que leur entreprise n'avait pas pris la mesure à temps de l'importance de cette évolution ou avaient reculé devant l'ampleur des remises en cause nécessaires "ces dernières années nous n'avons pas tout fait pour devenir un leader dans ce domaine et nous avons eu tort" Lewis Platt Président de Hewlett-Packard "vous n'imaginez pas la créativité qui est déployée pour résister au changement!" Nobuyuki Idei Pdg de Sony Le "100 days work-out blitz": Jack Welch patron de General Electric, (290 000 salariés) se vantait jusqu'il y a 5 ans de ne même pas savoir se servir d'un micro-ordinateur, sa prise de conscience s'est faite...sous l'influence de sa femme "Avoir une seconde femme 17 ans plus jeune que soi oblige à rester dans le jeu" déclarait-il à "fortune" . Après être passé de la première capitalisation mondiale à la troisième, la prise de conscience tardive (1999) mais fulgurante de ce patron énergique entraine une réaction tout aussi brutale: les 500 principaux dirigeants du groupe qu'il convoque se voient donner un délai de 100 jours pour redéfinir leur stratégie chacun dans son domaine. Une équipe d'un millier de "e-business leaders" sont mis en place. Chacun des cadres dirigeants (lui compris) se voit désigner un tuteur de moins de 30 ans. Les groupes "destroyyourbusiness.com" ont pour objectif d'obliger chacun à imaginer comment une start-up ou un concurrent pourrait les évincer du marché grâce à une capacité de mieux servir le client, et dans la foulée de lancer de nouvelles initiatives Un an après, 3 niveaux de management étaient supprimés dans la circulation de l'information et GE avait retrouvé la première capitalisation mondiale (530 milliards de dollars), "mais jamais cette révolution n'aurait pu avoir lieu si vite si le terrain n'avait été préparé par une démarche qualité (Six Sigma) ayant orienté toute l'énergie de l'entreprise vers la satisfaction du client" Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne à ses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs de courtage à 29,95$ au lieu de plusieurs centaines de dollars (selon le montant de la transaction) précédemment (et elle a du pour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$): son cours a aussitôt baissé car les analystes ont considéré que cette stratégie n'était pas crédible sans remise en cause profonde de la structure qui continue de s'appuyer sur ses 15.000 courtiers! C'est également le cas des bourses : voir page 151 |
D'autres Grands Groupes, notamment dans notre pays, n'ont toujours pas compris:
| Philippe Lemoine coprésident du directoire des Galeries Lafayette déclarait au Monde "des entreprises ne s'y sont lancées que pour ne pas arriver à la réunion des analystes financiers sans un projet Web quelconque sous le bras. Il y a des tas de gens qui y sont allés sans conviction et qui ont pris le risque de perdre de l'argent et de ne pas savoir pourquoi ils le perdaient. Du coup le retour de bâton est violent". |
C'est un euphémisme de dire que ni les grandes banques, ni les grandes bourses, ni les constructeurs automobile, ni les grandes maisons de disque, ni les leaders de la distribution pharmaceutique n'ont été les visionnaires de leur domaine
| "dip toe in the water strategy doesn't work" dit l'adage# |
L'an
2000 nous paraît avoir été celui de la prise de conscience
de nos grandes entreprises:
Elles ont dépassé le stade du site institutionnel pour s'investir
dans des projets majeurs touchant le coeur même de leur activité
comme cela est ressorti clairement du congrès Net2001
www.mynet2001.net
(reseau virtuel des entreprises du secteur automobile
www.mynet2001.com/concours/publiste/63.html, réorganisation
du processus d'achat autour du e-procurement chez Aventis
www.mynet2001.com/concours/publiste/8.html, service client chez
Snecma
www.mynet2001.com/concours/publiste/51.html , création d'une
base de donnée pour la maintenance des avions (SITA)
www.mynet2001.com/concours/publiste/31.html , outil d'analyse
stratégique pour les comités de direction du groupe
Renault
De plus en plus de grands groupes, prenant la mesure du danger, après
une première phase de condescendance pour ces jeunes étudiants,
ont créé des fonds de "corporate venture", sur le
modèle des entreprises américaines comme IBM, SUN, HP,
Oracle,Microsoft, Merck, Intel ...(Intel dispose d'un portefeuille de 600
sociétés) pour être présents au capital de ces
nouveaux venus et disposer ainsi d'un poste d'observation des évolutions
en cours sans les étouffer prématurément dans leurs
lourdes structures en les rachetant (on parle alors de "Spin-in")
| Cisco considère que 30% de ses innovations proviennent de ses acquisitions, souvent préparées par des prises de participation |
"nous sommes les yeux et les oreilles d'Intel, nous observons les tendances" Stephen Nachstein VP d'Intel Capital)
En 2001d'après l'indicateur Leonardo/Digital Business Globe ils étaient présents dans le tiers des premiers tours de table, le quart des levées de fonds et ont apporté 10% des capitaux ainsi investis. Bien entendu la débacle financière de certains de ces grands groupe a entrainé la mise en sommeil de certains fonds dont certains ne sont cité ci dessous que pour mémoire et, au niveau Européen 2001 aura vu une division par 2 des montants investis 544M€..
Certaines fonctions ne peuvent être assurées que de façon totalement intégrées à l'entreprise (relations client, approvisionnement, intelligence économique, ingénierie simultanée, intégration des ERP, ...) mais d'autres peuvent être traitées en "périphérie" de l'entreprise (places de marché, ventes sur internet,..) : Ils confient leurs propres développements Internet bien souvent à des filiales ad hoc vivant au rythme et selon les modalités de fonctionnement moins contrainte. Ce sont soit des "start-up internes", soit de jeunes entreprises rachetées mais qui conservent leur modes de gestion: l'effondrement des valeurs Internet a permi cette année aux entreprises traditionnelles de s'attacher des équipes expérimentées à bon compte (avec cependant le risque de retarder la nécessaire transformation en profondeur de l'entreprise elle-même)
"il est en effet extrêmement difficile de passer d'une organisation basée sur les "fonctions" à une autre basée sur les missions, à un mode de management où il faut donner du sens et pas seulement des directions, "il faut que le manager soit capable de fédérer au service des enjeux du client plutot que toute autre condition de statut, de pouvoir ou de hiérarchie" (Bernard Dufau alors Pdg IBM France),
"l'entreprise n'est plus une forteresse mais un réseau ouvert, enchevétré avec d'autres...les entreprises deviennent des structures molles à périmètre variable" Bernard Brunhes, les Echos:
Le handicap de notre culture profondément marquée par notre tradition paysanne avec un attachement très fort à la notion de territoire, de patrimoine et de frontières est dans ce domaine un fort handicap pour nos grands groupes
On peut d'ailleurs constater que tous les leaders dans les secteurs nouveaux sont de jeunes entreprises "qui ne pensent qu'à ça" (les "barbares"). Elles n'ont pas d'inertie interne à vaincre, elles n'ont rien à perdre et elles bousculent allègrement les structures établies : Amazon.com, e-trade, Springstreet.com, Dell computer, Onsale, Autobytel, Yahoo!, Cisco, AOL, eBay, e-loan, EMC, Siebel, ariba, freemarket, google, DoubleClick,...
Notons que ces entreprises nées pour la plupart vers 1995, à un moment où l'on réfléchissait plus à des stratégies innovantes qu'à des "business plan" fait pour séduire les investisseurs sont, pour une large partie d'entre elles, encore en vie contrairement à beaucoup "d'enfants de la bulle"
...elles sont souvent dirigées par des jeunes ou des personnes venant, sans préjugés, d'horizons très différents :
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le pdg de Qwest, Phil Anschutz venait d'une entreprise de Chemin
de fer
Léquipe de fondateurs de Level3, dirigée par James Crowe, vient du BTP (Groupe Peter Kiewit)... Une expression avait vu le jour pour décrire ce phénomène :"to be Amazoned" |
| Elles ont l'esprit libre pour sortir des ornières "you must think and act outside the box" |
On les
appelle aussi les "Dot.com", car pour mieux marquer leur option totale
pour l'Internet elles ont intégré le ".com" dans le nom
même de leur marque : Amazon.com, springstreet.com , fromages.com,
quote.com, boursier.com, Alafolie.com (industrie du mariage), Xoom.com,
Moreover.com, promosdujour.com, startupfailure.com,...sans parler de la ville
de Halfway dans l'Oregon qui a décidé de changer son nom pour
celui de Half.com!
Certes, toutes ces entreprises ne survivront pas: comme lors des grandes
révolutions industrielles des siècles passés (marine
marchande, chemin de fer, électricité, automobile,
micro-ordinateurs,canaux de Suez et de Panama,...) d'innombrables initiatives
ont permis une floraison d'innovations, d'intenses spéculations sur les
nouvelles "start-up". Des faillites et des crises parfois dramatiques (1929)
ont accompagné les phases de consolidation. Il n'en reste pas moins
que toutes ces technologies ont façonné le paysage
économique et que de nouveaux leaders sont apparus et que l'on est
jamais revenu à la situation antérieure
Il semble que là comme ailleurs le "phénomène internet" se
traduise par une accélération du temps, une accentuation de la
hauteur de la vague, suivi, quasi mécaniquement, par une amplification
du creux
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La même semaine une PME de quatre ans d'âge, Excite, se
vendait plus cher (6,7 milliards de dollars) qu'une grosse entreprise
centenaire très convoitée, Volvo (6,3 milliards de
dollars) et Yahoo!, après avoir absorbé Geocities, atteint
la même valeur que BNP et Paribas réunis tandis que
symboliquement AOL avec 63 milliards de dollars dépassait
Disney (61 milliards malgré un chiffre d'affaires 10 fois plus
élevé) et que Microsoft (261 milliards) prenait
la tête du classement mondial devant General Motors ("seulement
257 milliards). En 1999 Microsoft a dépassé la barre des
600 milliards avant de redescendre en particulier lors de son procès
pour abus de situation dominante
En juin 1999 Freeserve, fournisseur d'accès britannique gratuit, créé le 22 septembre 1998, vaut 9 mois après sa création presque aussi cher que le plus gros sidérurgiste européen né de la fusion de British Steel et de Hoogoven Entre mars 2000 et octobre 2002 il n'est pas exceptionnel de voir les valorisations baisser de 95% alors même que le développement d'Internet continue à un rythme soutenu (de l'ordre du triplement des volumes) |
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Evariste
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