Les innovations majeures ne viennent que rarement des structures établies (que l'on nomme communément par un terme popularisé par JM. Billaut les "Empereurs") car celles-ci sont souvent prisonnières de structures lourdes, de personnel mal préparé à une mutation radicale, d'un réseau de distribution qui paralyse les changements commerciaux rapides

Au début de cette révolution, elles sont plutôt prospères ce qui les amène à regarder d'un oeil condescendant les premières aventures, souvent imparfaites de leurs nouveaux concurrents ("seuls les bébés mouillés aiment le changement" rappelle la sagesse populaire...)

Bien souvent elles ne développent une activité Internet que de façon marginale

La prestigieuse Encyclopaedia universalis a manqué sombrer : la nouvelle direction a du revoir de fond en comble son business model: le coût de l'encyclopédie est passé de 9.400Fpour l'édition papier à 1.980F(CD-Rom + Internet), la version électronique représentant néanmoins 64% du chiffre d'affaire. le prochain pas, celui d'un accès gratuit sur le Web pourrait être prochainement franchi L'affaire est de nouveau bénéficiaire mais le nombre de courtiers est passé de 200 à 30. Par contre l'encyclopédie est maintenant réactualisée en profondeur tous les ans, contre un léger lifting tous les 5 ans précédemment Ken Olsen , un précurseur dans le manque de vision, président de l'alors puissant Digital equipment déclarait au début des années 1970 "je n'arrive pas à trouver une seule raison pour laquelle quelqu'un voudrait avoir son propre ordinateur.." La plupart des présidents des grands groupes ( IBM , Hewlett-Packard , Ericsson , Compaq ...) ont eux-mêmes récemment avoué que leur entreprise n'avait pas pris la mesure à temps de l'importance de cette évolution ou avaient reculé devant l'ampleur des remises en cause nécessaires "ces dernières années nous n'avons pas tout fait pour devenir un leader dans ce domaine et nous avons eu tort" Lewis Platt Président de Hewlett-Packard Thomas+Middelhoff++nouveau+président+de+ Bertelsmann déclarait à l'été 1999 "l'Internet n'est pas une nouvelle activité comme je le pensais,...il va transformer radicalement notre manière de travailler, les règles du jeu changent, il nous faut une nouvelle culture" Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne à ses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs de courtage à 29,95$ au lieu de plusieurs centaines de dollars (selon le montant de la transaction) précédemment (et elle a du pour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$) Le Chicago Board of Trade qui effectue encore 95% de ses transactions sur le parquet n'a décidé qu'à l'été 1999 de basculer sur un marché électronique et parce qu'il était sous la menace de william Porter , fondateur d'e-trade, qui projette de lancer un marché des options sur action avec des coûts de transaction beaucoup plus bas Le 9 nov 1999 Richard Grasso président du NYSE (New York Stock Exchange) sous la pression de ses gros clients qui ont commencé à dévier leurs opérations vers les marchés électroniques (ECN) annonce une évolution semblable malgré les mences que fait peser cette orientation sur l'avenir de ses opérateurs comme les teneurs de marché Les ECN avec des entreprises comme DATEK , Instinet , Archipelago , Bloomberg Tradebook , Brass Utilities , Redibook , MarketXT , Strike T , NexTrade , soutenus par les grandes banques d'investissement, pourraient même selon certains remplacer totalement les anciennes bourses: ils sont beaucoup moins couteux, travaillent simultanement sur toutes les places financières, sont opérationnels parfois jusqu'à 23h sur 24. Ils ont déjà capté 22% des transactions du Nasdaq et 6% du Nyse . Ils viennent de décider d'interconnecter leurs systèmes informatiques pour mieux informer leurs clients Les ECN sont actuellement sur un rythme de doublement trimestriel ( Le Monde 16 sept 99) et pourraient ainsi rendre sans objet les discutions byzantines entre les "grandes" bourses européennes C'est un euphémisme de dire que ni les grandes banques, ni les grandes bourses, ni les constructeurs automobile, ni les grandes maisons de disque, ni les leaders de la distribution pharmaceutique n'ont été les visionnaires de leur domaine

"dip toe in the water strategy doesn't work" dit l'adage

Aussi de plus en plus de grands groupes, prenant la mesure du danger, après une première phase de mépris pour ces jeunes étudiants, commencent à créer des fonds de "corporate venture" pour être présents au capital de ces nouveaux venus, sans les étouffer prématurément dans leurs lourdes structures en les rachetant :

Vivenditure (Vivendi associé à d'autres industriels européens et américains), Auriga ( Rhône-Poulenc , Danone , AXA ), Innovacom ( France Télécom ), Dassault développement , Thomson CSF Venture , Flavius investissement (LVMH), Club de développement ( Pinault Printemps Redoute ), Europ@web (groupe Arnault), @viso (Vivendi, et le groupe japonais Softbank de Masayochi Son) D'autres comme Thomson, Hewlet Packard ou IBM, encouragent les "spin-off" et Toyota a créé une société totalement en marge des structures (VVC : Virtual Venture Company ) avec une quarantaine de jeunes cadres (moyenne d'age 36 ans) pour créer éventuellement une nouvelle marque plus "jeune" échappant ainsi aux réseaux traditionnels et capable de mieux tirer parti des nouvelles possibilités offertes par l'internet "nous encourageons également la filialisation de certaines découvertes, les start-up étant plus à même de lancer rapidement des produits commerciaux" Paul Horn, patron de la R&D d'IBM : au début des années 1990 une étude interne avait montré que moins de 5% des travaux de recherche débouchaient sur le marché Même la CIA qui vient de créer le Fonds In-Q-it (en référence au major Boothroyd alias "Q"), doté de 28M$, adopte cette démarche (NY Times du 29 sept 99)

On peut effectivement constater que tous les leaders dans les secteurs nouveaux sont de jeunes entreprises "qui ne pensent qu'à ça" (les "barbares"). Elles n'ont pas d'inertie interne à vaincre, elles n'ont rien à perdre et elles bousculent allègrement les structures établies : Amazon.com , e-trade , Springstreet.com , Dell computer , Onsale , Autobytel , Yahoo! , Worldcom , Qwest, Level3 , Cisco , AOL , e-bay , e-loan , EMC , Siebel

...elles sont souvent dirigées par des jeunes ou des personnes venant, sans préjugés, d'horizons très différents :

Le créateur de Worldcom , Bernie Ebbers , qui vient de réussir sa 71ème prise de contrôle, la plus grosse (et de très loin) OPE mondiale (avec 129 Milliards de dollars) a débuté comme entraîneur de basket puis dans l'hotellerie: il est dorénavant le premier opérateur mondial par sa capitalisation (290 Milliards de dollars) dépassant ATT (250 Milliards), et transporte la moitié du trafic Internet mondial Celui de Qwest , Phil Anschutz , (créé il y a 2 ans elle atteint une capitalisation de 29 Milliards de dollars en janvier 99 et est en phase de prise de contrôle deUS West pour 35 Milliards) venait d'une entreprise de Chemin de fer Léquipe de fondateurs de Level3 , dirigée par James Crowe , vient du BTP ( Groupe Peter Kiewit )...

Elles ont l'esprit libre pour sortir des ornières "you must think and act outside the box"

On les appelle aussi les "Dot.com", car pour mieux marquer leur option totale pour l'Internet elles ont intégré le ".com" dans le nom même de leur marque ( Amazon.com , springstreet.com , fromages.com , quote.com , boursier.com , Alafolie.com (industrie du mariage), Xoom.com , Moreover.com , Boo.com , promosdujour.com , ...)

La même semaine une PME de quatre ans d'âge, Excite , se vendait plus cher (6,7 milliards de dollars) qu'une grosse entreprise centenaire très convoitée, Volvo (6,3 milliards de dollars) et Yahoo !, après avoir absorbé Geocities , atteint la même valeur que BNP et Paribas réunis tandis que symboliquement AOL avec 63 milliards de dollars dépassait Disney (61 milliards malgré un chiffre d'affaires 10 fois plus élevé) et que Microsoft (261 milliards) prenait la tête du classement mondial devant General Motors ("seulement 257 milliards). Début juillet 1999 Microsoft a dépassé pendant quelques séances la barre des 500 milliards En juin 1999 Freeserve , fournisseur d'accès britannique gratuit, créé le 22 septembre 1998, vaut 9 mois après sa création presque aussi cher que le plus gros sidérurgiste européen né de la fusion de British Steel et de Hoogoven

Une expression a vu le jour pour décrire ce phénomène :" to be Amazoned "

Il serait très dommageable pour notre économie que tous les "barbares" soient étrangers.

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