TABLE DES MATIERES
Dans le cadre des activités du Comité National pour le Développement des Grandes Ecoles (CNGE), un groupe de travail a été constitué en vue de publier des observations et des recommandations à propos de la formation à l'international des élèves sortant de ces grandes écoles.
L'animation de ce groupe m'a été confiée.
Un document annexé donne la liste des personnes ayant participé à ces travaux.
Le rapport joint est articulé en quatre chapitres :
| Trouvant son origine dans des sondages effectués auprès d'un vaste public (DRH ou dirigeants membres de l'Institut de l'Entreprise), comparant la préparation de nos élites avec celle de nos collègues étrangers. |
| Des opinions données personnellement par quelques dirigeants interviewés en détail sur leurs découvertes et leurs attentes. |
| Un texte d'impressions rédigé sur la base d'interviews avec de jeunes expatriés de Shell France. |
Ces textes visent simultanément les trois types de carrières identifiés dans l'environnement international :
L'impression générale qui se dégage de ces travaux est que :
Jean Paul NERRIERE
Comparaison des différentes nationalités - Place des Français
L'Institut de l'Entreprise a accepté d'adresser à ses membres un mini-sondage proposé par Jean Paul NERRIERE, Président de Digital, et membre de cet Institut.
Il y était demandé de donner une réponse à la question suivante :
"Dans le domaine des activités professionnelles internationales, mon appréciation instinctive sur les capacités des ressortissants des différentes grandes nations et la suivante "
Etaient proposés à l'appréciation : les Néerlandais, les Suisses, les Britanniques, les Allemands, les Américains, les Italiens, les Japonais, les Espagnols, les Français.
Les performances étaient à cataloguer entre :
Vingt quatre réponse de Dirigeants ont été reçues, avec une bonne convergence.
Les résultats font apparaître une extraordinaire prééminence du Néerlandais. Peuple de négociants doté d'un langage à diffusion restreinte, ces citoyens semblent avoir des dispositions heureuses pour aborder les marchés internationaux et profitent de leur bilinguisme obligatoire : 65 % des répondants les trouvent "très bien préparés", 29 % trouvent encore qu'ils font l'affaire et un seul répondant estime qu'ils sont plutôt à la traîne.
Les Suisses sont également très bien perçus en vue de leur adéquation à ces carrières : 56 % de très bien préparés et encore 22 % de fait l'affaire ; personne ne les trouvant totalement inadaptés.
Pas très loin derrière les nations de tête, un groupe solide composé des Allemands, des Britanniques, puis des Américains, se distingue avec un partage des appréciations extrêmement majoritaire entre très bien préparés ou fait l'affaire.
Plus loin derrière, Italiens et Français sont en général qualifiés de fait l'affaire avec un penchant net pour plutôt à la traîne.
Deux cas sont singuliers dans cette enquête : les Espagnols qui à 80 % sont considérés comme plutôt à la traîne, performance déplorable à laquelle il faut encore ajouter 5 % de totalement inadaptés, et les Japonais sur lesquels l'avis est extrêmement partagé, autant de répondants les trouvant totalement inadaptés qu'il y en a pour les trouver très bien préparés et presqu'autant pour les trouver à la traîne que pour les déclarer faisant l'affaire.
Le groupe pense lire ici une difficulté d'interprétation manifestant le fait que les Japonais sont très présents dans les marchés internationaux mais qu'en revanche leur comportement, leur capacité adaptative, toutes les qualités que nous aimerions trouver chez un cadre Français, sont généralement absentes chez les ressortissants.
Sur les Français, la conclusion est que la situation n'est pas bonne, mais qu'elle n'est pas non plus franchement dramatique. Le terme fait l'affaire majoritairement choisi par les répondants pour désigner le Français est peut-être, de l'avis du groupe, révélateur d'une qualité de débrouillardise qui, malgré une relative impréparation, permet à nos ressortissants de se tirer des mauvais pas lorsqu'ils sont confrontés à la difficulté.
| Nationalité | Très bien préparé | Fait l'affaire | Plutôt à la traîne | Totalement inadapté |
|---|---|---|---|---|
| Allemand | 46 | 40 | 4 | 0 |
| Américain | 33 | 42 | 25 | 0 |
| Britannique | 38 | 50 | 13 | 0 |
| Espagnol | 0 | 14 | 82 | 5 |
| Italien | 13 | 54 | 29 | 4 |
| Japonais | 26 | 22 | 26 | 26 |
| Néerlandais | 70 | 26 | 4 | 0 |
| Suisse | 55 | 25 | 20 | 0 |
| Français | 4 | 65 | 30 | 0 |
Opinion de Chefs d'Entreprise et de Directeurs des Ressources Humaines
La position des Français dans les carrières internationales est notoirement au-dessous de ce que l'importance économique du pays devrait justifier. Ainsi, l'Asie a une très faible proportion de nos concitoyens alors que les marchés y sont en explosion : on y retrouve des Nord-Américains, des responsables originaires de l'Europe du Nord ou d'Allemagne, et très très peu de Français.
Les industriels pensent que cette situation peut trouver sa thérapeutique principalement dans la formation distribuée aux élites.
Ainsi, certains s'apprêtent à décider de n'embaucher que des gens munis de double formations complémentaires. Une seule école est insuffisante. Un diplôme d'HEC ou d'ESSEC conduit au mieux à un poste de Directeur Commercial mais certainement pas à un poste de Directeur de filiale ou d'entreprise. Il faut pour ces carrières, en particulier à l'étranger, une ouverture d'esprit plus grande, capable de garantir une profondeur culturelle permettant de gérer les horizons les plus vastes. D'où un intérêt pour les doubles diplômes dont le second est étranger mais c'est surtout l'ouverture d'esprit et la disponibilité intellectuelle indispensables aux carrières internationales qui sont garanties par deux formations, même si elles sont toutes les deux françaises. Ainsi, Sciences Po + Essec ou Normale Sup + Essec témoignent de la curiosité nécessaire pour réussir dans ce type de carrière. Un couple école de gestion + école d'ingénieur offre bien cette garantie.
Les séjours à l'étranger sont un ingrédient indispensable : six mois minimum, un an idéalement. Ils ne sont pas une garantie néanmoins, car une part de ceux qui y ont vécu en revient convaincue de ne pas récidiver dans la durée d'une carrière. Au minimum, ces séjours trient les préférences et garantissent que tôt dans l'existence un effort d'adaptabilité a été vécu avec succès par ceux qui se porteront ultérieurement volontaires.
Le stage à l'étranger est en outre favorable à la maîtrise des langues ; il désinhibe à l'égard des imperfections de la communication et permet d'en gommer beaucoup : le candidat refusera moins l'expatriation ou le poste en relation systématique avec l'étranger parcequ'il y sera déjà allé.
La personnalité est un facteur déterminant. Elle peut être favorisée par ce que le candidat aura vécu au cours de ses études.
Les gens de la tranche 35 / 45 ans seraient plutôt réfractaires aux affectations à l'étranger alors que leur ancienneté et leur expérience devraient leur donner un sentiment de tranquilité à l'égard de leurs chances de réussir.
Les débutants seraient pour une bonne part intéressés par ce type de carrière, mais peu amateurs de s'y rendre car leur trop maigre bagage d'expérience les inhibe.
La grande école, par sa formation, sa création de l'ouverture, et la transmission d'une maîtrise de la langue peut certainement contribuer à faire éveiller les personnalités et à faire tomber les inhibitions.
La carrière des conjoints constitue un autre obstacle à la mobilité et à notre présence nationale dans ces marchés. Les prernières affectations se proposant le plus souvent lorsque les carnères ont déjà conféré un début de savoir de l'entreprise et d'expérience au candidat, elles se heurtent au fait que l'intéressé est en général déjà marié et le plus souvent muni d'un conjoint dont l'emploi ne permettra pas une mutation simultanée vers la mêrne géographie. Deux directions devraient être explorées:
Chez certains autres peuples s'observe un sentiment de supériorité qui pemet à leurs ressortissants d'obliquer vers les carrières étrangères de trés bonne heure et souvent avec une plus grande densité que nous : ainsi les Anglais, les Américains, les Allemands, tandis que les Français y font preuve d'une certaine tirnidité et manque d'assurance ; ils n'ont pas, en tout cas, un sentirnent de supériorité ni même d'égalité. L'embauche d'Anglais, d'Allernands, etc... dans nos entreprises, permet de mettre en valeur ou en lumière leurs limitations. Les promotions d'écoles dans lesquelles plusieurs nationalités coexistent et rivalisent, démontrent à nos étudiants qu'ils n'ont rien à craindre lorsqu'ils côtoyent des étrangers. Ces expériences sont dc nature à guérir une inhibition handicapante. Enfin, une interpellation a été l'occasion forrnulée à propos du rôle et de l'influence de certaines écoles françaises parmi les plus prestigieuses: l'X et l'ENA. Ces écoles ont été décrites comme destinées à former les élites au service prernier des grands corps du pays. Leur préoccupation multinationale n'est donc que périphérique. L'ouverture de leurs élèves aux préoccupations étrangères peut être débattue, tandis que leur concentration sur les missions les plus hautes de l'Etat a jusqu'ici fait leur succès. Il est avéré que ces formations attirent les intelligences les plus brillantes et disposent d'une solidarité structurée. Les titulaires de leurs diplômes arrivent souvent aux très hautes responsabilités, y compris dans les plus grands groupes industriels. Ils ont dans ces derniers des rôles intemationaux ou multinationaux. Leur préparation en vue de ces responsabilités, ou leur capacité à diagnostiquer les talents de cadres pouvant y remplir des fonctions justifie une interrogation. Il semble que les titulaires de ces formations souffrent de limitations dans les contacts internationaux, et y vivent les difficultés avec une certaine appréhension qui donne l'image d'un relatif inconfort ou d'une timidité. Ainsi, une reproduction du modèle national serait optimisée alors que la vérité s'est transposée dans l'horizon planétaire depuis déjà un bon moment.
D'après les employeurs consultés, les caractéristiques signalant les meilleurs contributeurs dans les environnements internationaux seraient les suivantes:
La maitrise de langues étrangères :
Parler l'anglais en plus du français est un minimum. La différenciation et l'avantage compétitif arrivent avec la troisième et la quatrième langue. Il est reconnu d'ailleurs qu'à partir de ces niveaux, l'effort d'apprentissage d'une nouvelle langue est limité. La version devrait être préférée au thème, et la capacité à comprendre un texte étranger est déjà un grand atout, même pour celui qui ne sait pas s'exprimer dans la même langue.
La capacité à comprendre les besoins des environnements étrangers, des clients d'autres nationalités :
L'expatrié est souvent parachuté dans un rnilieu qu'il ne connaît pas. Les matières premières peuvent être différentes. Les attentes des utilisateurs ne sont plus Ies mêmes. Les employés ne se recommnandent pas d'autres procédés. Parfois la xénophobie est un obstacle, le plus souvent camouflé.
La capacité à apprendre et à entrer dans les habitudes de fonctionnement des autres :
Le candidat doit admettre que dans l'environnement nouveau, chinois, japonais, brésilien, ou nord américain il ne pourra pas appliquer à l'identique la manière dont le travail était effectué antérieurement dans un terrain national farnilier. Il lui faut donc simultanément travailler et réussir en rnême temps qu'observer pour comprendre et s'adapter, c'est-à-dire appliquer immédiatement l'adaption culturelle qui évitera les antagonismes et garantira l'efficacité. Il doit faire l'effort de s'intégrer vite, de se manifester, d'aller au contact des autres et non de se replier sur lui-même. Les personnes à fort potentiel réussissent le mieux sous cet aspect. Une connaissance préalable du mode de pensée, d'expression et de travail du pays de destination sont d'indéniables atouts, mais à défaut, une bonne culture générale y prépare.
La capacité relationnelle :
La détention d'une expression écrite et orale claire et compréhensible est un plus. Le comportement relationnel, quel que soit l'interlocuteur, (de l'ouvrier ou dirigeant) en est un autre. Tout ceci doit être marqué de la tolérance vis-à-vis de la complexité, de l'ambiguïté, et de l'imprécision dans la communication qu'engendrent les limitations dues à la maîtrise de la langue, évoquée plus haut (ainsi un japonais qui répond "non" à la question "vous n'êtes pas fumeur" indique qu'il l'est et aurait du répondre "si"). Au titre de la capacité relationnelle, la possibilité d'entrer en relation facile avec le monde entier est importante. Son véhicule étant souvent la mise en oeuvre des grands réseaux informatiques, la maîtrise de leur cheminement prend du relief (en particulier Intemet aujourd'hui).
La réactivité et l'imagination dans la découverte instantanée des solutions pratiques :
Le systéme D et la capacité à improviser deviennent plus vite des atouts dans ces environnements multiculturels qu'ils ne l'étaient dans un milieu stable et national.
Le professionnalisme :
I1 peut s'acquérir jeune (dès 28/30 ans) mais plus généralement avec une certaine expérience. Selon le type de poste occupé, il recouvre aussi bien l'expertise dans un domaine précis que la capacité de rnanagement, ou que les deux réunies.
L'expatrié, comme le voyageur itinérant, se retrouve dans l'isolement, loin des services de support qu'un siège social apporte en secours à ses collaborateurs. Il doit donc être capable d'une initiative dont l'origine ne peut se trouver que dans la rnaîtrise professionnelle des responsabilités qu'il assume : on demande beaucoup (beaucoup plus ...) aux collaborateurs travaillant dans les environnements internationaux.
L'environnement intemational est frustrant pour beaucoup de ceux qui y travaillent en raison des différences d'approches du problème observé dans toutes les nationalités. Le professionnalisme, c'est-à-dire la capacité à tenir valablement les engagements pris, limite l'incertitude, favorise les cycles de décision, clarifie les méthodes de décision, et permet d'optimiser les modes d'organisation et la nature des rapports. Il est donc très vite repéré par le niveau supérieur de hiérarchie et sert incontestablement ceux qui y font appel plutôt qu'à l'improvisation géniale .
Parrni ces aspects, les générations qui nous suivent devront en particulier cultiver une bonne connaissance de la micro-informatique de bureau (tableur, traitement de texte. Ces outils deviennent de plus en plus transportables ou portables. La mise en oeuvre de leur version de bureau dans une multiplicité de pays demande un petit complément de culture puisque un micro-ordinateur américain différe dans son interface utilisateur d'un micro-ordinateur français.
Au titre du professionnalisme, l'organisation personnelle et l'efficacité individuelle deviennent importantes : en plus de la performance qui en découle habituellement, elles autorisent une bonne gestion des contraintes internationales, et en particulier de la fatigue physique inhérente aux déplacements et décalages horaires.
Disponibilité :
Les industriels s'attendent à ce que l'expatriation puisse être acceptée au pied levé par n'importe quel point du globe. Les collaborateurs capables de mettre en avant cette qualité en seront récompensés par des progressions de carrière plus rapides.
Nous avons contacté quelques jeunes diplômés exerçant leur rnétier dans des nations étrangères, et recueilli leurs impressions.
Les stagiaires présentent à cet égard une configuration différente des ingénieurs y débutant réellement leurs responsabilités : cn effet, les premiers n'ont que des responsabilités sectorielles, de durée par définition limitée, et sont surtout sensibles aux différences culturelles du pays étranger. Leur travail n'est pas, par nature, différent de celui qu'ils exécuteraient en métropole.
En revanche, les ingénieurs débutant leur carrière sont souvent porteurs de responsabilités moins importantes en volume que celles qu'ils traiteraient sur le territoire national, à rnême ancienneté et même talent, rnais bien plus vastes en horizons et donc plus riches en variété.
Un ingénieur expatrié se retrouve souvent vite dans des positions dont les préoccupations sont plus proches de celles du directeur d'usine, voire d'un directeur général, quc celles du responsable d'un atelier.
A ce titre, nos correspondants réclarnaient des préparations avancées dans les dornaines qui ont déjà été traités dans les chapitres précèdents de cette rédaction, mais ont aussi souligné des nécessités nouvelles que les industriels n'avaient pas toujours imaginées:
La structuration des emplois est bien différente selon Ies pays. La notion de cadre et de non-cadre ne trouve pas son éguivalent chez tous nos voisins, à fortiori aux Etats-Unis et au Japon. Une revue de ces particularismes est reclamée par les bénéficiaires contactés. Ils soulignent d'ailleurs que même dans le dornaine français "TOUT est à découvrir lorsque l'on sort de l'école".
Chaque école forme à un certain nombre de sciences et de secteurs industriels. Le contenu de l'enseignernent est déjà comparé à celui des autres forrnations équivalentes étrangères. Offrir en option des initiations rapides aux secteurs industriels qui ont été écartés, mais qui apparaitraient clairement dans les plus grandes des autres nations industrielles, mériterait considération. L'un des interviewés construit une carrière dans l'audiovisuel aux Etats-Unis et souligne ainsi que ce domaine est totalement absent de l'enseignement dans l'école qu'il a fréquentée chez nous, alors qu'il figure fréquemment dans le curriculum des universités américaines avec lesquelles il se trouve en concurrent.
Au-delà de ces observations, lirnitées dans notre réJaction à ce qu'elles apportaient de complémentaire ou de différent par rapport aux autres besoins déjà exprimés, nous offrons le témoignage concret d'expatriés dans deux pays à fort développement.
Impression d'expatriés Français de Shell France :
A l'opposé de l'Europe et de la France, le Japon et l'Australie ont accueilli plusieurs expatriés Shell français. Voici une synthèse de leurs impressions :
Japon (4 expatriés):
En arrivant sur place on ressent un profond choc culturel. Ce choc est d'autant plus fort que le lieu de travail et d'habitation est éloigné d'un grand centre ; l'environnement est alors totalement japonais et rend les débuts difficiles.
Les japonais ont une notion du temps très différente de celle des Européens : dans l'entreprise, on prend son temps pour prendre une décision, pour attendre les résultats des actions, des investissements, de la formation, pour progresser dans sa carrière. Une philosophie qui fait bouillir les impatients Occidentaux !
La société japonaise s'autorégule autour de la notion d'appartenance à un groupe : la famille, la société où l'on travaille, la nation. La recherche du consensus est permanente. La réalisation individuelle se trouve à travers la réussite et les progrès du groupe. Contrairement aux cultures occidentales, on ne recherche pas l'individu "brillant" mais la réussite collective. Cela se traduit par une faible part apparente laissée à l'initiative individuelle, une difficulté à improviser. Mais face à l'individualisme français, le japonais oppose des rapports sociaux basés plus sur la confiance que la méfiance.
Dans l'entreprise, l'appartenance au groupe c'est aussi la gymnastique le matin à l'usine, les prêtres qui bénissent les démarrages de nouvelles unités, les hommes qui travaillent et vivent éloignés de leur famille, les nombreuses sorties destinées à cimenter l'esprit d'équipe et d'entreprise.
A la notion de groupe vient s'ajouter la notion de symbole. Celui-ci est présent même dans les actions les plus simples : on récompense les réussites, on choisit les dates pour les
célébrations, on affiche les performances, on crée des slogans. Si l'on sait faire, il faut aussi faire savoir.
Autre point fort : la qualité. Au Japon, le produit s'entend au sens large et englobe la qualité, la sécurité, le service au client. En entreprise, cercles de qualité, gestion des hommes, sécurité "active", tout se rejoint dans la recherche du "mieux". La qualité se vit aussi au quotidien dans tous les commerces : accueil et gentillesse.
Pour tous, le Japon est une expérience qu'ils ne sont pas prêts d'oublier, très difficile au début mais infiniment enrichissante.
Australie (3 expatriés):
La principale difficulté pour le Français arrivant en Australie, c'est la conduite à gauche ! Une fois ce petit problème technique maîtrisé, la surprise vient de la nature australienne : immensité des espaces, beauté des paysages, flore et faune surprenantes, climat imprévisible.
L'adaptation à la vie de ce continent ne peut se faire que par la compréhension des facteurs historiques et géographiques qui modelèrent l'Australie. C'est un pays grand comme quatorze fois la France et peuplé de 15 millions d'habitants. Possédant de vastes richesses naturelles, à l'abri de tous les conflits modernes, avec une intégration réussie de diverses immigrations, l'Australie offre à ses habitants un niveau de vie satisfaisant largement les besoins de tout citoyen. Ceci explique que l'amour de la nature, de la famille passe largement avant les soucis de productivité.
L'Australien est d'un naturel gentil et pacifique. Habitant d'un pays béni des Dieux, il prend son temps. Jamais pressé, il est contemplatif de l'événement. L'expatrié en Australie devra vite faire sienne la vertu de patience : la nonchalance, au début assez sympathique pour le nouvel arrivant, peut se transformer en cauchemar quotidien pour celui qui se retrouve en charge de la bonne marche d'une unité de production !
Les Australiens sont très accueillants. Même si la culture anglaise est dominante, la grande diversité ethnique, culturelle et confessionnelle permet une intégration rapide. Le style de vie est décontracté et amical.
L'Australie est un pays qu'il faut à chaque fois mériter et conquérir dans son exceptionnelle dimension. Les souvenirs qu'il laisse embellissent la mémoire de chacun.
Remarques préliminaires :
Cette analyse se présente essentiellement comme le compte rendu d'une réunion de travail qui s'est tenue en mars 1995 et à laquelle participaient cinq Directeurs d'Ecoles (deux écoles d'ingénieurs et trois écoles de gestion).*
Les Directeurs des cinq écoles représentées dans le groupe de travail se sont attachés à dépasser le cadre de leurs propres réalisations et à faire une synthèse de ce qu'ils ont pu observer dans l'ensemble des Grandes Ecoles françaises. Qu'ils soient ici remerciés pour cette contribution ("le point de vue des offreurs de formation") à l'étude menée par le CNGE et coordonnée par Monsieur Jean-Paul NERRIERE, Président Directeur Général de Digital Equipment France, dont l'intitulé général est "La Formation à l'International".
* MM. Jean Claude DE SCHETERE, ESC Rouen Bruno DUFOUR, ESC Lyon Etienne PASCAUD, Ecole Centrale de Lyon Jacques PERRIN, ESIEE Michel RAIMBAULT, EAP
L'objectif de cette brève analyse est double :
Les objectifs d'une formation à l'international ont été maintes fois exprimés et sont aujourd'hui largement implicites tant l'international est devenu un "must" pour toutes les écoles d'ingénieurs et de gestion même si de grandes disparités existent dans le degré d'internationalisation qu'elles ont atteint.
Les Directeurs d'écoles consultés dans le cadre de cette étude ont tenu à clarifier, à la lumière de leur longue expérience de l'internationalisation et en prenant en compte les changements récents dans le domaine de la formation et de l'emploi des jeunes diplômés, les trois objectifs qu'il convient, selon eux, d'assigner à l'internationalisation des formations dispensées par les écoles.
1. Le premier objectif est de développer chez les diplômés des grandes écoles une compétence internationale. "L'ouverture" internationale n'est effectivement plus aujourd'hui un objectif suffisamment ambitieux compte tenu des transformations récentes des conditions d'emploi des jeunes diplômés. Une compétence internationale est ce qui permettra à un jeune diplômé d'assurer, dès son premier emploi des responsabilités :
Les écoles développent le plus souvent ces compétences pour une fraction de leurs élèves qui se voient proposer les parcours pédagogiques les plus internationaux ("Year abroad", doubles diplômes après immersion longue, voire allongement de la durée des études, "International track"...) Certaines ont étendu ces dispositifs à l'ensemble de leurs étudiants. Toutes, en tout cas, visent aujourd'hui à développer un appétit et des aptitudes à l'international qui ont au moins trois finalités :
Cette dernière finalité prend aujourd'hui une acuité particulière.
Une étude récente faisait état d'un décalage croissant entre les sorties du système éducatif au niveau bac + 4 / bac + 5 (plus de 150.000 diplômés) et le nombre d'emplois de jeunes diplômés offerts par les entreprises à ce niveau (environ 50.000 postes). Même si les diplômés des Grandes Ecoles restent les moins touchés par les difficultés de recherche du premier emploi (ce que confirme la dernière enquête de la Conférence des Grandes Ecoles sur le placement des jeunes diplômés des promotions 1992, 1993 et 1994), il est du devoir des écoles d'armer leurs étudiants pour appréhender d'emblée le marché européen de l'emploi, y compris au niveau du premier emploi.
Les directeurs d'école consultés s'accordent pour définir les composantes principales de la compétence internationale qu'ils cherchent à développer chez leurs diplômés.
Il est admis aujourd'hui que parler anglais et parler sa langue maternelle sont des caractéristiques non différenciantes. La "maîtrise des langues" commence avec la troisième et la quatrième langues.
La manière dont les langues sont enseignées a fait l'objet d'une réflexion depuis plusieurs années. Les enseignants de langues sont rarement des praticiens du domaine dans lequel le futur diplômé devra évoluer. Ils visent à transmettre d'abord la maîtrise du vocabulaire et du langage courant utilisés dans la vie professionnelle mais de plus en plus ils joignent à l'apprentissage proprement linguistique une formation culturelle et, dans les écoles de gestion, des éléments propres au mode de management du pays concerné.
Faite de capacité à s'exprimer, de capacité à évoluer efficacement dans les réseaux de communication internationaux déjà en place à ces fins (exemple Internet).
Les formateurs sont conscients que la clef d'une véritable compétence à l'international est au niveau des comportements. La langue et la capacité de communiquer ne sont que des pré- requis et il faut développer chez les élèves :
2. Le deuxième objectif est de répondre à la demande des entreprises qui s'exprime sous la forme d'un regret récurrent quant à la faible aptitude à l'international des diplômés français.
Les Directeurs d'école ont été, sur ce point, unanimes pour considérer que leur tâche serait facilitée s'ils pouvaient obtenir des entreprises des demandes beaucoup plus précises quantitativement et qualitativement.
Il apparaît toujours difficile d'obtenir des données validées et statistiquement significatives sur le nombre et la nature des postes à véritable composante internationale confiés à des jeunes diplômés. Le sentiment général est que le nombre de ces postes est sans doute plus limité que ce que les discours d'entreprises suggèrent. Manque également une information validée sur ce que sont les "parcours internationaux" de ces jeunes cadres, sur plusieurs années, information qui serait précieuse pour juger, en amont, les compétences requises, non pas en instantané sur le seul premier poste, mais en perspective sur plusieurs années de responsabilités internationales.
3. Le troisième objectif de l'internationalisation d'une école, est la qualification de l'institution.
S'engager, comme le fait la quasi-totalité des Grandes Ecoles, dans des accords d'échanges internationaux, oblige à franchir un certain nombre d'étapes, impliquant au moins la capacité d'expliquer et de défendre son propre modèle éducatif.
Construire un accord de double diplôme exige un travail sur les cursus, les contenus d'enseignement et une évaluation de soi-même et de son partenaire qui est en fait une réflexion sur la qualité de ce qui est fait et proposé. Toutes ces démarches initient un processus de qualification qui peut déboucher sur une approche de type "benchmarking" qui permet de reprendre le meilleur de ce qui est fait au niveau international ou, du moins, de s'en inspirer dans une recherche d'amélioration continue.
En ce sens l'international est bien qualifiant: il amène à se comparer aux meilleurs et à progresser. Dans le même mouvement il fait reconnaître par la communauté professionnelle internationale la qualité et l'originalité de ce que développe l'école concernée.
Ce triple objectif démontre assez que l'international n'est pas posé par les écoles comme une fin en soi mais comme un moyen au service de trois acteurs:
Vis-à-vis des entreprises, les écoles sont conscientes de la difficulté de mettre sur pied une gestion prévisionnelle des emplois assez précise pour définir leurs besoins en termes de compétences et de potentiel international des jeunes diplômés. Et pourtant cette information est indispensable pour que les écoles puissent "caler" leur dispositif de formation afin de répondre à la demande des entreprises.
Ce qui permet toutefois aux deux systèmes de s'ajuster l'un à l'autre est la notion de potentiel: une Grande Ecole ne forme pas pour un premier emploi mais pour préparer un jeune à un parcours professionnel où il actualisera son potentiel sur la durée (ceci étant d'ailleurs une caractéristique qui tend à s'étendre à toute formation première, quel que soit son niveau).
C'est pourquoi, en l'absence de demande très structurée adressée par les entreprises, les Grandes Ecoles ont pu néanmoins développer un ensemble d'actions d'internationalisation pouvant répondre aux exigences rencontrées par les diplômés dans leur premier poste ou après quelques années d'expérience professionnelle.
1. Inventaire des actions menées par les Grandes Ecoles
Il s'agit là d'on recensement de toutes les variables sur lesquelles une Grande Ecole peut agir pour internationaliser son activité. Peu d'écoles agissent sur toutes }es variables à la fois mais il apparaît qu'elles sont très nombreuses aujourd'hui à "jouer. sur plusieurs variables et toutes s'accordent à penser que l'internationalisation suppose une action "systémique" et non pas ponctuelle (action sur plusieurs variables coordonnées s'étendant sur plusieurs années).
Toutes les Grandes Ecoles ont largement développé l'enseignement des langues et ont intégré les langues dans leur processus de sélection (en particulier les écoles de gestion). L'anglais est, de loin, la première priorité et est traité comme tel. les écoles consacrent à l'enseignement des langues des moyens importants (c'est aussi un choix d'allocation de ressources)
Les Grandes Ecoles françaises ont été amenées, à travers leur partenariats internationaux, à confronter programmes et cursus et à dégager les éléments "universels" de la formation scientifique et technique qu'elles dispensent. La recherche, largement internationale par nature, a également favorisé cette identification des "invariants" d'une formation d'ingénieur ou de gestionnaire.
Plusieurs écoles ont aujourd'hui un pourcentage significatif (plus de 1S ~O l'effectif) de professeurs non français
L'immersion de tout ou partie des élèves dans un contexte international est un des moyens privilégiés de formation à l'international. La quasi-totalité des écoles y recourt. Les situations sont à cet égard très diverses en ce qui concerne le pourcentage des élèves concernés et la durée du séjour à l'étranger (un trimestre, un semestre, un an, deux ans). C'est, en particulier, le moyen le plus efficace pour développer l'aspect comportemental de la formation à l'international (cf Supra).
Ceci explique pourquoi toutes Ecoles ont développé des réseaux de partenaires académiques en Europe et dans le monde permettant les échanges d'étudiants mais aussi une coopération en matière de formation et de recherche au niveau des corps professoraux.
Quels que soient les efforts faits par les Grandes Ecoles depuis de nombreuses années pour s'internationaliser et les résultats tangibles obtenus, les dirigeants des écoles tiennent à rappeler que l'international n'est qu'un moyen et pas une fin L'objectif principal de l'internationalisation des Grandes Ecoles est de donner un profil international aux diplômés et de les doter d'un atout supplémentaire sur le marché du travail, pour leur premier emploi, et plus largement, pour leur début de carrière.
Le deuxième objectif de l'internationalisation d'une Grande Ecole, c'est de se confronter aux meilleures universités et écoles dans le monde et de rentrer dans le cercle vertueux" de la comparaison avec les meilleurs comme levier fondamental de recherche de la qualité.
Les Grandes Ecoles françaises n'ont pas seulement aujourd'hui l'ambition d'être de très bonnes institutions nationales avec une certaine ouverture internationale mais d'être les partenaires d'un maillage international dense. L'un des critères de reconnaissance mutuelle de la qualité est sans doute l'accord de double diplôme qui suppose une analyse très minutieuse des cursus concernés, une sélection des étudiants qui peuvent en bénéficier et un travail continu de recherche de la qualité.
2. Efficacité des actions menées: évaluation et recommandation
L'effort qu'elles y consacrent est justifié par l'importance de la maîtrise des langues comme pré-requis à toute volonté d'internationalisation.
L'anglais est très largement dominant comme langue véhiculaire de la vie professionnelle de l'ingénieur comme du gestionnaire mais les langues européennes et asiatiques sont très présentes également.
Certaines écoles font un effort particulier, pour recruter des non français au sein de leur corps professoral permanent.
Les directeurs d'école consultés considèrent qu'il faut augmenter le nombre d'enseignants étrangers dans les corps professoraux et que la masse critique pour créer un véritable changement est au moins de 15 % de professeurs non français et probablement plus pour ce qui concerne les corps professoraux de gestion.
(*) l'analyse qui suit est due à Bernard COVA professeur de Marketing à l'EAP Ecole Européenne des Affaires.
L'internationalisation par le flux concerne essentiellement l'internationalisation des promotions d'entrants et de sortants des grandes écoles, c'est-à-dire l'augmentation volontariste du nombre de non-français. I1 faut noter, que de ce point de vue, nos écoles ont toujours été un peu internationales puisque ouvertes aux candidats non français qui passaient par le système des prépas (étudiants venant des pays francophones et notamment des anciennes colonies).
L'internationalisation par le processus concerne l'intégration de la dimension internationale dans le processus pédagogique. On peut la diviser en trois catégories:
Globalement, on peut dire qu'en 1995 l'international est là, et que toute grande école module son degré et sa forme d'internationalisation selon les trois dimensions: flux/processus/ressources.
En guise de conclusion, il faut constater que les Grandes Ecoles ont multiplié les efforts depuis de nombreuses années pour donner une dimension internationale aux enseignements qu'elles dispensent. Bien sûr, les situations restent très variées, depuis l'école qui ne propose qu'une "ouverture" à un nombre limité d'étudiants jusqu'à celles qui ont investi de façon importante et continue ou, même, ont fait de l'international leur compétence distinctive.
Si les directeurs d'écoles consultés s'accordent à penser qu'un trimestre à l'étranger constitue déjà une expérience internationale significative, ils indiquent également que le degré d'ambition de la majorité des écoles aujourd'hui est de dépasser l'objectif d'ouverture pour viser l'acquisition de compétences internationales directement utilisables dès le premier emploi
Plusieurs d'entre elles, en agissant simultanément sur un grand nombre des facteurs d'internationalisation cités dans ce rapport, parviennent à donner à leurs élèves une "profondeur culturelle" sur la dimension internationale qui les prépare à agir efficacement dans des situations professionnelles pluri-culturelles.
De ce point de vue, il semble difficile aujourd'hui d'imputer à la formation le "retard" que les cadres français auraient sur ce plan par rapport à leurs collègues étrangers.
Les Grandes Ecoles n'entendent pas relâcher leurs efforts dans cc domaine même si certaines contraintes s'imposent à elles. n conviendrait peut être d'identifier ces contraintes et d'examiner si certaines pourraient être levées.
3. Contraintes et limites de l'internationalisation des Grandes Ecoles
L'internationalisation des Grandes Ecoles est un processus continu, progressif et qui s'inscrit dans la durée. Elle s'est heurtée et se heurte encore à des difficultés ou à des contraintes dont certaines sont d'ordre structurel.
Les classes préparatoires restent une "anomalie" dans le contexte de l'enseignement supérieur international. Anomalie prestigieuse certes, avec le point fort de la sélectivité du système et de la qualité de l'enseignement, mais difficulté également de faire reconnaître d'emblée les écoles comme des graduate studies.
Ceci ne facilite pas toujours l'internationalisation par les flux et oblige à une discipline collective quant à la nature des accords de partenariat passés avec des autorités étrangères.
Depuis des années, les G.E. s'évertuent à clarifier leur positionnement:
Ceci étant posé, les G.E. doivent s'imposer de ne passer des accords d'échanges qu'au niveau des programmes graduate (et pas avec des polytechnics - lesquels, par ailleurs, viennent d'être admis à la dignité d'université en Grande Bretagne - ni avec des Fachhochschulen pour les écoles de gestion).
C'est également une contrainte importante en terme d'image et de qualification des G.E. à l'étranger.
Au delà du visa du diplôme par le Ministère de l'Education Nationale ET de l'appartenance au chapitre des écoles de gestion de la Conférence des Grandes Ecoles, ~ n'existe pas en France de système d'évaluation DE la qualité et d'accréditation ayant vis-à-vis de l'étranger des vertus de simplicité et de visibilité (aux USA, par exemple, sur 1000 programmes de Business Schools, 300 seulement sont accrédités).
En ce qui concerne les écoles d'ingénieurs, la Commission du Titre d'Ingénieur est un organe de qualification reconnu.
Ce recrutement (en première ou deuxième année et menant au diplôme) exige, à la différence des accord d'échange, de mettre en place une sélection de type concours parfaitement comparable aux concours français. Si l'on veut activement développer le recrutement étranger, il faut aller au devant des candidats et ouvrir des centres de concours hors de France.
On atteint rapidement des limites de coûts et d'organisation qui ont poussé à mettre en place des structures partenariales d'admission inter-écoles qui semblent donner satisfaction.
Il semble que peu de G.E. utilisent l'ECTS (European Credit Transform System) mis en place par les Communautés Européennes et dont l'approche est mécaniste et quantitative. Une approche qualitative est souvent préférée.
Dans un contexte général de restrictions budgétaires, les écoles font un choix très volontariste de maintenir leur développement international. Si la rigueur devait perdurer, le problème serait posé de continuer à développer au même rythme les activités internationales sauf à pouvoir bénéficier par ailleurs de soutiens spécifiques (financements communautaires ou soutiens d'entreprises).
Aujourd'hui la politique d'internationalisation des Grandes Ecoles prouve que l'objectif qu'elles visent n'est plus seulement une sensibilisation de leurs élèves ou une "ouverture" marginale.
En dépit de leur positionnement atypique par rapport à leurs partenaires étrangers, les G.E. poursuivent, dans leur grande majorité, un objectif de formation à l'international visant à développer des compétences professionnelles,
Elles seraient confortées dans leurs efforts par une position plus nette des entreprises quant à la réalité de leurs besoins et aux demandes qu'elles formulent
Une étude faite auprès des entreprises pourrait préciser, entre autres, le profil et le nombre de jeunes diplômés à compétences internationales qu'elles recrutent effectivement au delà des discours portant sur des intentions.
Cette information serait précieuse pour confirmer la justesse des choix antérieurs et éclairer les arbitrages pour l'avenir que les Ecoles ne manqueront pas de devoir faire dans un contexte difficile.