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CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE
DE LIMOGES ET DE LA HAUTE-VIENNE

16, place Jourdan - B.P. 403
87011 LIMOGES CEDEX

Tél : 05 55 45 15 61 - 05 55 45 15 75

Plan de promotion des services aux entreprises

Débat thématique professionnel

Thème : les entreprises d'études et de conseil le jeudi 27 février 1997

Animation : M. Jean-Pierre LIMOUSIN,
président de la commission générale "Economie des services" de la Chambre de commerce et d'industrie de Limoges et de la Haute-Vienne

Intervenants :
  • M. Michel FRITSCH M. Thierry GODME M. André LAVAL M. Michel ESTEVE M. Régis COURTOUX M. François VENEL M. Pierre PERRIER M. Jacky ABIER M. Patrick LAGOUTTE

    • POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
    VEILLE STRATEGIQUE - M. Michel FRITSCH
    EGO MANAGEMENT - Eymoutiers

    Depuis 1985, je dirige le cabinet conseil Ego-Management, dont le métier est de "faciliter l'adaptabilité des hommes et des structures aux évolutions de leur environnement".

    Pour y parvenir, j'offre aux organisations en général, une large gamme de services dont l'unique finalité est la mise en oeuvre et la conduite du changement.

    Pour moi, la cause principale des difficultés des P.M.E. trouve sont origine dans l'absence ou dans le manque de cohérence de sa politique générale et de ses stratégies de développement. En règle générale, cela se manifeste par une préférence pour l'action quotidienne, pour la décision immédiate et par un contexte où les événements conduisent le devenir.

    Ego-Management est un concept de management adaptatif qui répond entre autre à ce besoin, celui de la mise à jour et de la formalisation de la politique générale et de la stratégie de développement d'une organisation.

    Pour Ego-Management, la politique générale exprime les comportements de ses propriétaires et de ses dirigeants dans certains domaines, leurs préférences, ainsi que la répartition du pouvoir. Par nature, la politique générale est stable, son évolution demande un long travail difficile à conduire et sa formalisation offrira un cadre clair qui minimisera les risques d'incohérences stratégiques, sources de difficultés assurées.

    Pour Ego-Management, la stratégie de développement d'une entreprise ne se résume pas en une liste d'actions à conduire ni dans une organisation des moyens. La stratégie de développement fixe des objectifs généraux et fait le choix de tactiques stratégiques. Elle s'inscrit dans le cadre fixé par la politique générale et sans changer de politique générale, une entreprise peut changer plusieurs fois de stratégie de développement.

    Viennent ensuite les stratégies sectorielles ou transversales qui sont des moyens, parmi d'autres, utiles à la mise en oeuvre de la stratégie de développement comme :

    Aussi, il est regrettable, voire dangereux de laisser croire à des chefs d'entreprises peu informés de ces sujets, que l'un de ces concepts, pourraient initier ou même être la politique et la stratégie de leur entreprise ! Ces concepts ne sont pas une finalité, tout au plus peuvent-ils être un moyen, un moyen pour...

    Ainsi, proposer et encourager une P.M.E à obtenir une certification ISO 9000, sans avoir la certitude que cette entreprise possède une politique générale et une stratégie de développement formalisées dans un document consultable, sans avoir analysé cet ensemble pour en vérifier la cohérence et sans avoir noté que la certification s'inscrit déjà dans cette stratégie, faire cela est une conduite irresponsable. Or, en Limousin, je vérifie chaque semaine que rare sont les P.M.E qui répondent à ces conditions.

    Dans ce contexte, j'ai pris l'initiative d'offrir aux dirigeants de P.M.E qui le souhaitent, le service d'une veille stratégique centrée sur leurs besoins particuliers.

    Et pour rendre cette offre de service accessible à tous, j'ai fait le choix de la péréquation des coûts, ce qui place notre offre à un coût mensuel inférieur au SMIG.

    La suite logique de la stratégie de développement est la création de plans d'actions sectoriels. Aussi, je laisse la parole à mes confrères qui vont vous présenter ces sujets.

    PROCESSUS D'ORGANISATION - M. Thierry GODME
    GEODE SA - Limoges

    LES DOMAINES DE FONCTION

    mission, tâche et objectifs

    Chacune des grandes fonctions de l'entreprise, qu'il s'agisse de fonction commerciale, technique, personnel, administration, finance, a été investie d'une mission et doit atteindre un certain nombre d'objectifs spécifiques, ces objectifs sectoriels doivent concourir à la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise.

    politiques et stratégies

    Pour atteindre les objectifs spécifiques qui leur ont été affectés, les responsables en charge de la fonction formulent des principes, des règles d'action, des politiques et des stratégies de fonction. C'est la réponse à la question : comment ?

    organisation et moyens

    Pour mettre en oeuvre les politiques et les stratégies envisagées, les responsables vont avoir à leur disposition un certain nombre de moyens, humains, matériels et financiers (ou avoir à se les procurer)

    L'état de ces moyens et la manière dont ils auront organisés conditionnent dans une très large mesure la réalisation ou non des objectifs.

    A titre d'exemple, l'état d'une machine dépend certes de ses conditions d'utilisation et du travail effectué avec, mais surtout des politiques menées dans ce domaine en matière d'entretien et de renouvellement ; de la même manière, le niveau de qualification du personnel dépend des politiques menées en matière de formation et de recrutement.

    méthodes de gestion et de contrôle

    Toujours en suivant l'ordre chronologique, après que ces moyens auront été mis en place, il faudra les gérer et les contrôler, c'est-à-dire qu'il faudra définir les règles et les méthodes qui fixeront leurs conditions d'utilisation et les systèmes de contrôle.

    l'audit des méthodes de gestion par fonction

    C'est à l'évidence le seul domaine où nous pourrons porter un jugement de valeur par rapport à des normes.
    Par exemple : l'inexistence d'un système de comptabilité analytique constituera un point faible.
    Précisons cependant que pour attribuer un point fort, s'il existe un tel système, encore faut-il que celui-ci soit adapté à la nature des activités, fournisse des informations pertinentes sur les coûts et les marges, et facilite la prise de décision... conditions qui ne sont pas automatiquement remplies dès lors qu'existe une comptabilité analytique.
    Pour réaliser ces différents "audits" par fonction, nous utilisons des questionnaires sous forme de check list.

    analyse de l'activité et du fonctionnement

    Dans notre essai de définition de l'entreprise, nous avons fait référence à la notion d'organisation et de système.
    En effet, chaque fonction (commerciale, technique, personnelle) constitue un sous-système de système global qui est l'entreprise.
    Ces sous-systèmes sont en interaction permanente, à savoir que chaque action de l'un en direction de l'autre provoque une réaction, un feed-back.
    L'essentiel est donc de comprendre la nature et la qualité de ces actions, des réactions et de leur influence sur le fonctionnement du sous-système analysé.

    PLAN DIRECTEUR - M. André LAVAL -
    CABINET ERSIL - Limoges

    DEFINITIONS

    le plan directeur

    formalisation de la projection de l'entreprise à moyen terme. recensement et quantification des moyens tactiques à mettre en oeuvre.

    les projets

    toutes réalisations internes à l'entreprise, influant sur les moyens matériels et humains de fonctionnement et visant à atteindre des objectifs à moyen terme.

    CARACTERISTIQUES DU PLAN DIRECTEUR

    A QUOI SERT LE PLAN DIRECTEUR ?

    Une bible pour le dirigeant :

    CONTENU DU PLAN DIRECTEUR

    COMMENT ELABORER ET FAIRE VIVRE LE PLAN DIRECTEUR ?

    LA CONDUITE DES PROJETS

    ANALYSE DE LA VALEUR - M. Michel ESTEVE -
    Cabinet d'études techniques - Limoges

    Traditionnellement, la conception de produits nouveaux est confiée à des techniciens de bureau d'études censés répondre à un cahier des charges marketing. Cette approche donne des résultats peu satisfaisants : le technicien retient la solution la plus sage, qui n'est souvent ni la moins chère ni la plus satisfaisante pour l'utilisateur. Certaines contraintes du cahier des charges conduisent à des coûts élevés alors qu'elles apportent peu en terme d'usage.

    L'analyse de la valeur propose une approche radicalement différente : travail de groupe réunissant tous les intervenants : marketing - désigner - techniciens maison et consultant - collecte exhaustive des attentes du client - recherche tous azimuts pour envisager toutes les solutions possibles sous le double éclairage de leur coût et de la façon dont elles satisfont aux attentes du client.

    Au bout du compte, le produit "AV" sera simple, économique à fabriquer et pleinement satisfaisant pour l'utilisateur.

    L'analyse de la valeur se prête également très bien à la reconception des produits existants. Tous les praticiens de l'AV s'accordent à dire qu'un gain de 20 % du coût de revient est le minimum que l'on puisse obtenir. Il nous est arrivé de diviser par trois le coût d'un produit tout en le rendant plus fonctionnel.

    DESIGN - M. Régis COURTOUX -
    FORMARE DESIGN - Limoges

    La satisfaction des consommateurs exige aujourd'hui des produits porteurs d'autres dimensions que les seules dimensions fonctionnelles et économiques.
    Elle suppose la prise en compte de leurs attentes, de leurs aspirations, de leurs rêves qui sont d'ordre symbolique, culturel ou affectif.
    Le design s'inscrit dans cette recherche de réponses à ces exigences qualitatives croissantes, comme un moyen approprié pour intégrer ces valeurs d'estime.

    LA NATURE DU DESIGN

    La forme dans son sens le plus large, celui qui traite de l'apparence, constitue la matière de cette discipline que l'on appelle design.
    Cela signifie que le design s'attache à qualifier tous les éléments constituants de la forme:

    C'est-à-dire définir précisément chacune de leurs propriétés, qui sont souvent étroitement liées, voire indissociables, et qui, toutes ensemble produiront un résultat visuel bien particulier et identifiable.
    La forme, associée au produit, se caractérise par trois dimensions interactives, structurelle, fonctionnelle et sémantique, chacune impliquant une fonction de l'entreprise.

    LE DOMAINE DU DESIGN

    Tout en étant une activité de création, le design est une activité qui s'inscrit pleinement dans le contexte économique.
    Cela signifie notamment que le designer ne conçoit et ne crée que par rapport à l'existence de contraintes et d'exigences extérieures à lui-même.
    Son action s'applique principalement à trois familles de produits, aux objets dits industriels, aux supports dits graphiques, aux espaces architecturaux dits d'environnement.

    L'OBJECTIF OU LA VALEUR AJOUTEE DU DESIGN

    Son objectif premier est d'allier par la forme, les contraintes internes du produit, domaine de l'entreprise avec les exigences de l'environnement, champ d'évolution de l'utilisateur.
    C'est un objectif qualitatif, qui obéit lui-même à un objectif quantitatif, car le recours au design est placé sous la règle du mieux vendre par le mieux séduire.
    La valeur ajoutée du design réside dans cette capacité à produire des formes communicantes à même de rendre visible l'image de l'entreprise, mais aussi de valoriser l'utilisateur pour le fidéliser.

    LES MOYENS DU DESIGN

    Le designer : son profil suppose une sensibilité à son environnement, une imagination créative, des connaissances techniques acquises par formation et expérience, et surtout une capacité à visualiser et concrétiser ses idées pour ses interlocuteurs à travers différents modes d'expression.
    Pour exprimer ses idées, le designer utilise plusieurs modes de représentation, selon le degré de précision et d'exactitude qu'il souhaite communiquer :

    LA METHODOLOGIE DU DESIGN

    La démarche du design est de s'appuyer sur une analyse méthodique des besoins, une définition des objectifs, pour pouvoir ensuite exprimer les solutions, dans lesquelles le design apporte sa contribution, par des réponses formelles justifiées.
    Toute étude de design commence donc par un cahier des charges, dans lequel la seule exigence en terme de design est d'y trouver exprimée, en fonction d'une stratégie d'entreprise, la totalité des exigences et des contraintes dont sont responsables les différentes fonctions de l'entreprise.

    Sur la base de ces informations, le designer commence son travail de réflexion, de recherche des solutions, devant aboutir à des propositions, dont la forme synthétisera et concrétisera le contenu du cahier des charges.
    En général, le déroulement d'une étude de design s'effectue selon quatre phases chronologiques :

    INTEGRATION DU DESIGN DANS L'ENTREPRISE

    L'intervention du designer s'effectue en complémentarité des fonctions concernées de l'entreprise, marketing, études-production, communication.
    Sa spécialité c'est la forme du produit, résultante des différentes exigences et contraintes, en provenance des fonctions de l'entreprise.
    Son rôle est d'associer ces éléments parfois contradictoires, et seul le recours à la stratégie de l'entreprise permet au désigner d'effectuer les meilleurs choix, en fonction des priorités qu'elle aura elle-même exprimées.

    LES CONDITIONS DE SUCCES DU DESIGN

    Le design n'est pas l'affaire du designer, c'est un projet d'entreprise qui est de la responsabilité de toutes les fonctions, puisque le design n'est qu'un moyen d'expression formelle, pas un objectif en lui-même, même s'il est parfois la partie la plus visible et la plus spectaculaire du produit.
    Il ne se propose que d'intégrer et de formaliser avec toute l'intégrité possible, par le biais du designer et des moyens dont il dispose, les exigences et les contraintes exprimées et fournies par chacune des fonctions, ne possédant pour sa part aucune exigence propre, seulement des limites.
    Ce travail d'équipe nécessite de la part de tous, une adhésion très forte aux objectifs définis précédemment en concertation. La réussite d'une étude en général, et de design en particulier, passe souvent par un attribut fédérateur plus fort que tous les autres, parmi les objectifs visés.
    En choisissant avec justesse mais avec force un objectif majeur au sein d'une étude, l'équipe se donne les moyens tout au long du déroulement du projet, de pouvoir prendre les décisions difficiles par référence à cet objectif suprême, garant de l'intégrité du projet.

    CONCLUSION

    Le design a l'ambition de satisfaire à la fois l'entreprise productrice, en même temps que ses clients utilisateurs, aux intérêts souvent divergents.
    En apportant au producteur les réponses adéquates aux impératifs formulés, facteur de rentabilité pour l'entreprise, le design espère obtenir sa confiance.
    En proposant à ses clients la concrétisation séduisante de leurs attentes, source de plaisir pour les individus, le design souhaite favoriser une adhésion durable au produit.
    La collaboration d'une entreprise et d'une agence de design, doit aboutir à catalyser les énergies internes de l'entreprise, au service d'une anticipation de la demande des clients.

    INDUSTRIALISATION DU PRODUIT - M. André LAVAL -
    CABINET ERSIL - Limoges

    LES PHASES PRELIMINAIRES

    LA CONDUITE DU PROJET

    SUJET PARALLELE : le reengineering.

    MAINTENANCE - M. François VENEL -
    ADEPA LIMOUSIN - Aixe-sur-Vienne

    INTRODUCTION

    La maintenance après la qualité semble un point d'intérêt et une préoccupation des investisseurs de l'industrie, de la distribution, du service après-vente mais également des exploitants.

    Si l'on a cerné depuis longtemps les lois qui régissent la vie des équipements industriels, la prise de conscience de l'impact économique de la maintenance sur les résultats de l'entreprise est récent, mais incontournable.

    Fréquemment, la maintenance est accusée d'être une fonction qui coûte, comme la qualité, elle doit être considérée comme une fonction qui rapporte, comme si elle était en tant que telle, une autre façon de produire.

    Différentes approches permettent de comparer les dépenses directes de maintenance, par rapport aux coûts d'indisponibilité qu'elle produit.

    Le coût global de durée de vie et le coût de la non-maintenance ou coût de non-efficacité des équipement.

    CE QUE PEUT APPORTER LA FONCTION MAINTENANCE

    AUTOMATISATION DE LA CONCEPTION - M. Pierre PERRIER -
    FALCO - Saint Jouvent

    EXEMPLE, CAS CONCRET

    Société STRUDAL à Phitiviers, fabricant de planchers précontraints (prédalles pour planchers de bâtiments industriels)

    Application

    Action de l'opérateur : à partir du plan de l'architecte, saisie par l'opérateur du contour des différentes salles à couvrir, saisie des charges supportées par les dalles, saisie du sens de calepinage, saisie des trémies et irrégularités, sens de pose.

    Résultat

    Le programme détermine le type de dalle (épaisseur, ferraillage câble acier), détermine les meilleures associations de largeur de dalles. A partir du sens de pose, il détermine en fonction de la charge utile des camions, les chargements de dalles qui vont permettre la pose ordonnancée de celles-ci. Le programme transmet à la GPAO les différents éléments : nomenclatures, poids, chargement des camions. Il réalise ce que l'on appelle le calepinage : dessin pièce par pièce de chaque dalle pour le chantier, il édite le plan d'ensemble, le plan par zone de pose et des étiquettes avec plan de dalles, numéros de dossier et de pièce et code à barre pour reconnaissance sur le chantier.

    Coût :

    Durée : environ 6 mois.

    Gains : chaque calepinage moyen prenait 2 jours, le travail cité plus haut n'était pas réalisé complètement,
    après développement du logiciel, le calepinage prenait une demie journée;

    Soit, sur 1 an avec 4 opérateurs : 1 800 h x 4 opérateurs/4 = 1 800 h au taux de 180 F : 324 000 F annuels
    bonus : la qualité homogène du travail rendu, la numérotation automatique des dalles, la lisibilité des plans de montage, le taux de rebut moindre sur chantier de préfabrication, le montage facilité sur l'immeuble, le travail administratif simplifié par la connexion à la GPAO.

    CONTROLE REGLEMENTAIRE - M. Jacky ABIER -
    APAVE S.O. - Limoges

    Principales interventions :

    Appareils de levage - construction mécanique - appareils à pression - contrôle technique des constructions - installations électriques - sauvegarde des biens - électricité (certificat N 18)

    CONTROLE TECHNIQUE DES CONSTRUCTIONS

    La loi du 4 janvier 1978 a engendré des notations importantes dans la construction et notamment institutionnalisé la fonction et le rôle du contrôleur technique. Dès lors, le contrôleur technique joue le rôle de médiateur d'une politique de prévention des désordres et d'amélioration de la qualité de la construction.

    La loi prévoit l'obligation d'assurance, pour tous les intervenants de la construction, du maître d'ouvrage au contrôleur technique. Elle garantit ainsi tous les acteurs du bâtiment et facilite le partage des responsabilités.

    Article 8 : mission auprès du maître d'ouvrage

    Au titre de la loi du 4 janvier 1978, c'est le maître d'ouvrage qui choisit son contrôleur technique agréé.
    Le contrôleur technique donne son avis au maître d'ouvrage sur les problèmes d'ordre technique concernant notamment la solidité de l'ouvrage et la sécurité des personnes, et ce à tous les stades successifs de la construction : conception, exécution, réception.

    Article 11 : contrôle technique obligatoire

    Cette obligation est effective dans certains cas notamment pour les établissements recevant du public de 1ère, 2ème et 3ème catégorie et pour les établissements de technicité particulière.

    Article 12 : obligation d'assurance

    Tous les constructeurs, responsables de plein droit devant le maître d'ouvrage sont tenus de souscrire une assurance couvrant leurs responsabilités.
    Le maître d'ouvrage, quant à lui, est tenu de souscrire pour tous travaux de bâtiment, une assurance de préfinancement des réparations, la "dommage-ouvrages" (DO)

    MISSION "SOLIDITE DES OUVRAGES"

    Deux options : Les équipements pris en considération sont les suivants :

    MISSION "SECURITE DES PERSONNES"

    Contrôle de conformité des installations aux prescriptions des textes législatifs ou réglementaires en vigueur en matière de sécurité des personnes.

    Les domaines concernés sont les suivants :

    GESTION DE LA NON-CONFORMITE - M. Thierry GODME -
    GEODE SA - Limoges

    HISTORIQUE DE LA QUALITE EN FRANCE

    INTRODUCTION

    En 1985, les coûts de Non-Qualité représentaient de 10 à 30 % du chiffre d'affaires des entreprises et environ 6 % du PIB.

    Ces coûts cachés sont de graves handicaps pour notre économie et, en raison de la mondialisation des marchés, l'entreprise qui ne pourra pas suivre les prix imposés par ses concurrents verra le volume de ses ventes baisser, sa compétitivité diminuer, ses parts de marchés se restreindre et disparaîtra à terme.

    Actuellement, devant le ralentissement des demandes et l'augmentation des offres, les clients sont de plus en plus exigeants sur la diversité des produits et recherchent plus de qualité pour un même prix. Cela est impossible avec une entreprise taylorienne qui se trouve dans l'incapacité de réduire ses coûts. La pérennité appartient aux entreprises qui sauront respecter les spécifications des produits et services en évitant toute dépense inutile et en sachant baisser les coûts directs, indirects et cachés.

    La gestion des non-conformités concerne toutes les actions que l'entreprise doit mener dès le constat d'une non-conformité jusqu'à la réalisation du traitement préconisé.

    EVOLUTION DES CONCEPTS

    Evoluant avec la complexité des marchés et des technologies mises en oeuvre, l'évolution des concepts qualité peut se décomposer en 4 phases distinctes que sont, l'inspection, le contrôle qualité, l'assurance qualité et la gestion totale de la qualité.

    INSPECTION (Début XXème siècle)

    Avant la révolution industrielle, la production était exclusivement artisanale et, les produits étant créés au coup par coup, les contrôles qualité n'avaient pas de raison d'être. En revanche, dès le début de la production en masse, la nécessité de contrôler les produits fabriqués se fait ressentir.

    L'inspection qualité apparaît avec l'Organisation Scientifique du Travail (taylorisme) et se résumait à la surveillance de la production au travers de contrôles visuels réalisés a posteriori sur les produits.

    CONTROLE QUALITE (années 30 à 50)

    Le taylorisme qui fut à l'origine de l'inspection est, à cette période, toujours très présent dans les entreprises occidentales mais à quelque peu dévié de ses intentions initiales.

    La décomposition du travail en tâches élémentaires, l'absence de responsabilités, l'intéressement basé uniquement sur son propre volume de production sont autant d'éléments qui réduisent le travailleur au simple rôle d'exécutant avec toutes les conséquences que cela peut avoir au niveau de la motivation et la qualité du travail fourni.

    De cet état de fait, le contrôle qualité se développe au niveau du produit fini et semi fini. On assiste alors à l'apparition du contrôle statistique de la qualité se matérialisant, entre autres, par les cartes de contrôles. L'entreprise commence à intégrer la notion de prix de revient en tenant compte du coût du tri et du taux de rejet. Un lien direct est alors établi entre la qualité et le prix de revient d'un produit qui s'est longtemps résumé par : "la Qualité, ça se paie".

    ASSURANCE QUALITE (années 50 à 70)

    En raison des évolutions économiques et technologiques, le contrôle qualité atteint ses limites en raison de rendements catastrophiques. Il devient ainsi nécessaire d'étendre la qualité au procédé complet de fabrication et ne plus se limiter à un contrôle qualité final. La notion de prévention apparaît qui permet de s'assurer de la qualité a priori et plus uniquement a posteriori. Cette nouvelle dimension a pour finalité de détecter le plus en amont possible les non-conformités ce qui réduit a fortiori les coûts générés.

    La définition et l'évaluation des coûts de non-qualité sont, pour la première fois, abordées. Outre cet aspect économique, l'assurance qualité développe la responsabilité du personnel (notamment au travers de l'auto contrôle) et fait disparaître le terme "exécutant" du vocabulaire de l'entreprise. La décentralisation des responsabilités enrichit le travail de chacun et l'implication du personnel dans la démarche qualité en est d'autant plus forte et suivie.

    GESTION TOTALE DE LA QUALITE

    L'évolution permanente des exigences des clients, la pression concurrentielle, les évolutions sociales, sont autant d'éléments qui amenèrent les entreprises occidentales à s'interroger sur les mutations à apporter à leur système qualité. La réponse est venue de la reconnaissance accordée à la gestion totale de la qualité développée au Japon et étant considérée comme l'un des facteurs déterminants de sa compétitivité. Les principes de la gestion totale de la qualité ont alors été adaptés aux entreprises occidentales et l'on peut dégager les points suivants caractérisant les spécificités de cette démarche.

    Les notions de qualité de produits et de services sont les facteurs déterminants de tout système qualité, quel que soit le secteur d'activité de l'entreprise. Les services prennent une dimension nouvelle même dans les entreprises industrielles. Toutes les fonctions sont impliquées dans leur obtention.

    L'implication du personnel dans la démarche qualité est totale, indépendamment du niveau hiérarchique et se concrétise par des implications personnelles, des remises en question du fonctionnement du service. L'entreprise intègre son environnement dans la gestion de la qualité. Elle considère tout au long du cycle de vie du produit les besoins exprimés ou implicites de ses clients (coûts, délais, performances...) et développe les relations client/fournisseur à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise. Chaque service de l'entreprise est incité à améliorer sa propre qualité avec ses moyens et selon ses objectifs. Une importance particulière est donnée à la prévention, la résolution des problèmes étant développée de manière ponctuelle. La satisfaction complète du client devient l'objectif à atteindre et pour cela, toutes les fonctions doivent s'impliquer totalement pendant toute la durée du cycle du produit.

    MAITRISE DES COUTS DE NON-QUALITE

    La chasse à l'usine fantôme, qui en Occident peut représenter jusqu'à 15 % du CA des entreprises, est une nécessité pour permettre une baisse du prix de revient et par conséquent une meilleure compétitivité. L'analyse de l'ensemble de ces coûts cachés permet de définir la politique qualité à mettre en oeuvre. Les 7 zéros de la perfection symbolisent très bien les défis de la qualité totale en termes économiques.

    Zéro panne - Zéro délai - Zéro papier - Zéro mépris - Zéro défaut - Zéro stock - Zéro accident

    Résultats :

    MISE EN OEUVRE DU CHANGEMENT - M. Michel FRITSCH -
    EGO MANAGEMENT - Eymoutiers

    Mon second propos concerne la mise en oeuvre et l'accompagnement du changement organisationnel.

    Le présupposé qui guide mon action quotidienne est celui-ci : l'enjeu actuel et des prochaines décennies concerne la capacité des êtres humains à introduire du changement dans leur comportement, dans leur univers social et professionnel ainsi que dans les organisations dont ils sont membres. Ces changements devraient permettre l'adaptation aux nécessaires évolutions dont le rythme augmente tous les ans.

    Mais, et c'est bien cela l'enjeu, ces changements devraient être réalisés certes au plus haut profit économique qu'au moindre coût social.

    Or, quelle est la réalité en ce domaine ?

    La tendance lourde est de conduire des changements organisationnels au plus haut profit économique, mais aussi au plus haut coût social. Les chiffres du chômage en témoignent.

    Nous devons donc en conclure que nous ne savons pas conduire la mise en oeuvre du changement au plus bas coût social, ce qui n'est pas étonnant puisque cela ne s'enseigne nulle part.

    C'est à cet enjeu majeur qu'Ego-Management tente d'apporter sa modeste contribution, de 4 manières :

    1. Lorsque un changement organisationnel est envisagé, nous pouvons mesurer le niveau d'adaptabilité de l'entreprise. Cette action préventive permet d'apprécier "la casse probable" et d'adopter une stratégie appropriée.
    2. Nous savons réduire les rigidités et les résistances et ainsi préparer l'entreprise au changement.
    3. Nous proposons une méthodologie du changement, notre savoir faire en ce domaine, que nous transférons aux dirigeants et cadres de l'entreprise.
    4. Nous accompagnons toutes les personnes qui vivent le changement comme déstructurant.

    Pour autant, ce n'est pas suffisant. J'ai l'intime conviction que progressivement la demande potentielle en ce domaine va croître rapidement. Cette constatation m'a conduit à prendre une seconde initiative, celle de créer un institut de formation, L'INSTITUT DES SYSTEMES HUMAINS, dont la vocation est, à l'échelle européenne, la diffusion d'un savoir et des méthodologies adaptées aux contextes et aux professionnels multiples qui sont confrontés à cet enjeu.

    Avec cet institut, je "professionnalise" la mise en oeuvre et la conduite du changement en milieu organisationnel comme, il y a quelques années, cela a été fait pour le marketing et plus tard pour la qualité.

    L'an 2000 qui approche, nous renseignera tous sur la validité du présupposé qui guide mon action, et sur sa valeur prospective.

    Ma conclusion se fera donc sous la forme d'une question :

    A quoi pourrait bien servir un conseil ou un consultant qui n'ouvrirait pas vers de nouveaux possible ?

    PROSPECTIVES ECONOMIQUES - FAISABILITE ECONOMIQUE DE PROJETS -
    Patrick LAGOUTTE - Cabinet ECARTS - Limoges

    Depuis 1988, le cabinet d'études économiques ECARTS s'est développé sur un créneau d'activité largement exploité, en Limousin, par des bureaux d'études implantés hors région et notamment sur Paris.

    A l'heure actuelle, l'activité du cabinet ECARTS est répartie à 90 % sur l'ensemble de la région Limousin et 10 % sur le reste de la France.

    Dans un secteur d'activité caractérisé, au plan national, par une forte proportion de professionnels travaillant seuls (58 %), ou avec 1 ou 2 salariés (23 %), le cabinet ECARTS offre une structure de 4 personnes : 1 consultant, 2 chargés d'études, 1 informaticien.

    De par la nature des prestations offertes, le cabinet ECARTS s'adresse à deux types de clientèles :

    Les prestations de type "prospectives économiques" s'adressent principalement ) la clientèle institutionnelle: monographies sectorielles ; mise en place et appui technique à la réalisation d'observatoires économiques ; études sur l'emploi, les métiers, les qualifications, la formation, l'insertion professionnelle....

    Les études économiques de projets concernent aussi b ien les opérateurs publics que privés, dans une logique de création ou de développement , à différents stades de la vie des projets, de leur mise en oeuvre ou du fonctionnement de l'activité : diagnostics préalables, assistance à la conception, faisabilité économique, accompagnement de la réalisation, suivi de gestion.

    L'étude de faisabilité économique d'un projet intègre les études de marchés, de clientèles, de produits, le montage juridique de l'opération à l'exception des actes juridiques), la rentabilité prévisionnelle.

    Les savoir-faire du Cabinet ECARTS en matière de traitement de l'information économique peuvent également être mis à disposition de la clienèle dans le cadre de l'administration et du traitement d'enquêtes, de la réalisation de mesures d'impact de campagnes publicitaires...

    Le Cabinet ECARTS est également un organisme de formation intervenant principalement dans le domaine de la création d'entreprises et du marketing.

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