ELEMENTS D’ANALYSES SUR LA SITUATION D’AIRBUS

HISTORIQUE:

Fin 1998, alors même que les discussions sur l'instauration d'une entreprise aéronautique unique en Europe se déroulaient entre les partenaires d'origine, BAe, DASA, CASA et Aérospatiale, le britannique BAe et l’allemand DASA entamaient des négociations séparées, dans le but d'aboutir à une fusion des deux entreprises, sans la France. 

Cette initiative était motivée par l'absence de perspectives d'un changement du statut (nationalisé) d'Aérospatiale, condition posée par les deux entreprises à une fusion plus large.

Il ne fait guère de doute que l'identité publique de l'entreprise française, accompagnée de fait par la prédominance d'un actionnaire étatique dans son capital, a pu constituer un obstacle important pour l'approfondissement des négociations en vue de la création d’EADS. 

Mais, le déroulement des discussions parallèles entre BAe et DASA montre que cet argument a également été un prétexte pour poursuivre, en marge du projet soutenu par les gouvernements, des objectifs propres à chacune des entreprises : pour le constructeur allemand, le renforcement de sa position au sein d'Airbus ; pour BAe, probablement, une plus grande maîtrise du programme Eurofighter, en échange de quelques sacrifices dans le domaine des programmes Airbus. 

L'échec final de négociations qui étaient, selon les témoignages recueillis, proches du succès, serait dû à des divergences portant sur l'animation de la gestion de l'entreprise. Là aussi, la question du leadership était posée.

Cet échec fut évidemment heureux, au regard des exigences d'une unification harmonieuse des industries aéronautiques européennes. Mais, il ne doit pas être considéré comme sonnant le glas d'initiatives déstabilisantes des industriels, … et la suite de l’histoire le prouvera. 

Cette idée de privatisation d’Aérospatiale fera néanmoins son chemin et aboutira en Février 1999, à la création d’Aérospatiale-Matra. A la grande surprise de l’Allemagne cela se passera sans heurt au plan social. La contrainte posée comme préalable à la poursuite du partenariat européen avec la France et imaginée par l’Allemagne et le Royaume-Uni comme insurmontable, est levée.

Si cette évolution s’est produite sans difficulté côté français, c’est aussi parce que les différents acteurs ont admis, qu’il était de plus en plus difficile de contraindre les actionnaires et notamment l’Etat français, à s’investir dans le lancement de nouveaux programmes d’avions. L’arrivée de nouveaux actionnaires privés était donc de nature à apporter une nouvelle dynamique. Cette perspective est d’ailleurs devenue réalité, puisque entre 2000 et 2005 plusieurs programmes ont été lancés (A380, version allongée de l’A340, A400M, A350,…). Ceci aurait été inenvisageable auparavant.

Rien ne s’oppose donc plus à la création d’une grande société européenne intégrée, d’aéronautique, d’espace et de défense. 

Mais la pugnacité des allemands est sans limite et leur ferme volonté de prendre le leadership du futur groupe, les amène en juin 1999, dans une ultime initiative, à tenter le rachat de l’espagnol Casa. Si cette opération avait abouti, Dasa pouvait prétendre à gérer seul EADS, avec 42,1% des parts dans l’actionnariat, contre 37,9% pour la France.

EADS est donc créée le 8 juillet 2000, et la parité franco allemande en est le fondement. On peut considérer que cette évolution de notre industrie en Europe favorise largement l’Allemagne, qui en gérant l’entreprise à égalité avec la France, tire profit à égalité de la valeur des actifs du nouveau groupe, dont la France a pourtant été pourvoyeuse à hauteur de 60 %. Pour illustrer cette réalité notons par exemple que Eurocopter France qui représentait en 2000, 70% de la valeur globale d’Eurocopter, a produit cette année là 220 hélicoptères, quand Europcopter Allemagne en a produit seulement une vingtaine.

Après deux ans de crise et dix huit mois après l’annonce du plan Power8, les vrais problèmes d’AIRBUS ne sont toujours pas réglés. Pire encore les solutions envisagées par les dirigeants du groupe aggravent un peu plus chaque jour les conséquences de cette crise.

Contrairement à ce qu’on voudrait nous faire croire, les problèmes de management, tant au plus haut du groupe EADS que dans AIRBUS, n’ont absolument pas été réglés par le sommet franco-allemand de juillet 2007.

Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que l’Allemagne a véritablement pris le leadership du Groupe, occupant la plupart des postes clés :

·	Rüdiger Grube à la tête du comité des actionnaires
·	Hans Peter Ring aux finances d’EADS.
·	Stefan Zoller à la tête d’EADS Défense
·	Lutz Bertling à la tête d’Eurocopter
·	Tom Enders à la tête d’AIRBUS
·	Des Allemands aux finances de chacune des ces filiales
·	Chez Airbus, des responsables allemands ont pris la tête des achats, des opérations et du centre d’excellence fuselage et cabine, qui a lui seul englobe 17 315 postes de travail (au 30 11 2007), soit 30,1% de l’emploi total d’AIRBUS.
·	Dans le même temps la France récupère la responsabilité du centre d’excellence aérostructures qui concernent 6 sites, dont 5 sont à vendre.

En résumé, la plupart des postes stratégiques sont passés sous influence allemande, à l’exception de la filiale lanceurs ASTRIUM, confiée à François Auque.

Que reste-t-il à la France sans laquelle EADS et AIRBUS n’auraient jamais existé ?

Alors que Lagardère ne préside pas le comité des actionnaires et qu’il ne semble pas très motivé par ses engagements dans l’industrie aéronautique, il lui reste Louis Gallois, Président d’EADS essentiellement  aux ordres de Daimler, qui ne peut pas imposer aux Allemands le simple fait d’initier un début de commencement d’application du plan Power8. Il lui reste aussi Fabrice Brégier, n°2 d’AIRBUS, dont l’avenir au sein du groupe dépendra avant tout du bon vouloir des Allemands. Et enfin il reste l’Etat français qui n’intervient pas dans ce dossier pour sauvegarder ses bonnes relations diplomatiques avec l’Allemagne.

Dans ces conditions comment s’étonner que sur les 5 000 suppressions d’emplois en interne prévues par Power 8, celles-ci soient à ce jour presque totalement effectuées en France (2000), au Royaume-Uni (850) et en Espagne (250), alors qu’en Allemagne, on en est toujours à 0 poste supprimé sur un objectif de 1850, fixé par Power 8 ?

Tout cela sans tenir compte des 5 000 emplois de sous-traitance également concernés en Europe et pour lesquels les suppressions sont déjà largement entamées en France (700).

Comment s’étonner aussi, que le processus de vente de Méaulte et Saint-Nazaire Ville à Latécoère soit quasiment bouclé, alors qu’on annonce qu’en Allemagne il n’y a plus de solution pour une vente et qu’on vient de décider que les sites d’aérostructure allemands (Augsbourg, Nordenham, Varel) seront logés dans une filiale d’AIRBUS ou d’EADS : (German Aerostructures Company) ?
Son président  Hans Lonsinger, (actuel patron du site EADS Défense de Augsbourg) a été nommé le 18 avril 2008.

Quant au site allemand de Laupheim, qui produit non pas des aérostructures, mais des cloisons et de l’aménagement intérieur des AIRBUS (autrefois réalisés à AIRBUS France sur le site de Blagnac), il sera bien vendu, mais il est à noter qu’il venait d’être intégré dans EADS et AIRBUS il n’y a que deux ans et demi.

Enfin, comment s’étonner après les ventes de Sogerma Mérignac , AIRBUS Saint-Nazaire ville et Méaulte, que l’annonce de la vente de SOCATA Tarbes à la société Daher soit imminente et que de gros risques planent sur SOGERMA Rochefort ?

Et pendant ce temps, que vend Louis Gallois dans EADS Allemagne ? RIEN !!

En revanche, le fait que les achats d’AIRBUS soient pilotés par un Allemand arrivé récemment de chez BMW, profite largement à l’Allemagne à laquelle plus aucun marché de fournitures n’échappe !

Idem pour la Logistique et l’approvisionnement des sites d’AIRBUS en Europe et dans le Monde, qui vont être sous-traités au rang 1 à l’Allemand Khuen & Nagel, qui pilotera les français ISS et Daher qui de fait passeront au deuxième rang… mais jusqu’à quand ?

LES VENTES DE SITES (projet Zéphyr):

Les dirigeants d’AIRBUS, avec l’appui des politiques, se sont mis dans la tête de faire naître en France un champion européen, voire mondial, des aérostructures. Cette idée, qui relève du bon sens, nécessite toutefois de poser le bon diagnostic sur l’état réel de notre sous-traitance de rang 1,2 et 3.

Avant de décider que la seule solution était de déshabiller et d’affaiblir AIRBUS en vendant 2 de ses sites (Méaulte et Saint-Nazaire Ville) à Latécoère, il aurait été plus intelligent :

·	D’apprécier les forces en présence (Latécoère, Daher, Rattier Figeac, Figeac Aéronautique, Saigneret, Microcast, Aérocast, etc…).

·	De constituer un fonds d’investissement à la taille critique, abondé par EADS et AIRBUS, la CdC, des banques françaises, les régions et des investisseurs privés susceptibles d’apporter des garanties au plan financiers, industriel et social.

·	de rassembler les sous-traitants français grâce à ces moyens financiers, ou de les aider à se spécialiser sur des niches technologiques en participant à leur recapitalisation, au lieu d’affaiblir AIRBUS en France et de mettre les sous-traitant en concurrence.

Cette stratégie aurait permis d’éviter de perdre plus d’un an dans un scénario élaboré « à la va vite » et dans l’urgence. De plus, eIle aurait redonné confiance aux sous-traitants, en traçant des perspectives claires et lisibles pour tous. Il est encore temps de renverser la mécanique actuelle.

Rappelons que le projet originel de Latécoère n’était certainement pas de racheter des sites d’AIRBUS, mais plutôt de s’implanter en périphérie de l’établissement de Nantes, dans le cadre de l’entreprise étendue, afin de se renforcer sur la maîtrise des technologies composites. Cette stratégie sans aucun doute plus cohérente, correspondait vraiment à un défi que Latécoère doit encore à ce jour relever.

Par ailleurs, ce scénario des ventes de sites d’AIRBUS se reproduit aujourd’hui de la même façon que dans le cadre du plan de restructuration SARA de la filiale ASTRIUM, il y a deux ans.

SARA avait imposé plus de flexibilité en France avec notamment le transfert en Allemagne de la case équipement d’Ariane à Brème, en contrepartie de la vente du site de Trauen en Allemagne. Au final, la case équipement d’Ariane a bien été transférée à Brème, mais Trauen n’a jamais été vendu. Mieux encore, l’Allemagne vient d’en faire un centre de recherche et de développement.

Les ventes de sites sont donc une mauvaise réponse à un vrai problème. Le problème d’AIRBUS, c’est son management aléatoire, inefficace, partial, qui a conduit aux retards de livraisons de l’A380, entraînant lui-même des pertes abyssales de l’ordre de 5 milliards d’euros. Rappelons que ces retards sont dès l’origine du programme, dus au refus des allemands d’utiliser le logiciel de câblage « circé », pourtant mis en oeuvre avec succès côté français depuis 10 ans. Mais ce logiciel impliquait des gains de productivité et donc… des pertes d’emplois en Allemagne !

D’après les experts, la vente des sites produirait des gains de trésorerie d’environ 1,3 milliards d’euros à l’horizon 2012, soit une infime partie des pertes correspondant  aux seuls retards de l'A380.

En revanche, c’est au moment où les défis s’accumulent avec :

·	13 A380 à livrer en 2008, 25 en 2009, et plus de 40 à partir de 2010,
·	avec +65% de charges de travail sur l’A320 d’ici 2010,
·	avec +35% de charges de travail sur l’A330 et l’A340,
·	avec l’A400M à stabiliser, produire et livrer,
·	avec l’A350 à concevoir, produire et livrer en 2012,

que l’on choisi de vendre 7 sites de production à 3 repreneurs dont 2 n’ont pas la taille critique ! En effet, si Latécoère doit multiplier ses effectifs par 2 et son Chiffre d’Affaires par 3, MTA en Allemagne devait multiplier ses effectifs par 6 et son Chiffre d’Affaires par 10.

A noter que concernant Latécoère, l’augmentation prévue des effectifs se fera pour 2/3 en zone low costs et 1/3 seulement en France. Car la grande différence entre les solutions de reprise envisagées en Angleterre, en France et en Allemagne, c’est que la solution allemande n’apportera rien en terme de flexibilité, alors que les solutions française et anglaise avec GKN et Latécoère, sont la porte ouverte vers l’externalisation de l’emploi et de la production en zone low costs.

Par ailleurs, après l’échec des négociations avec MTA en Allemagne, seuls les sites d’aérostructures français seront vendus, alors qu’après des plans de rationalisation successifs, ils ont atteint l’excellence industrielle.

En vendant notamment le site de Méaulte qui, comme le dit fort justement Monsieur Gallois, réalise toutes les pointes avant de nos avions, on s’apprête à faire un cadeau royal à Latécoère en lui vendant au final, le seul site d’aérostructures qui produit un tronçon d’AIRBUS, sans pour autant résoudre les problèmes de trésorerie d’AIRBUS, puisque les ventes avortées en Allemagne représentaient les 2/3 des 1,3 milliards d’euros escomptés.

En conclusion, faut-il s’étonner que l’Allemagne qui pratique la même politique sur l’ensemble de son industrie, soit championne du monde des exportations, quand la France constate une balance du commerce extérieur déficitaire ?

A tellement délocaliser, que restera t-il bientôt à exporter depuis la France ?

FLEXIBILITE ET PRODUCTIVITE :

Concernant la flexibilité et la productivité, une analyse en cours sur l’amélioration de l’efficacité industrielle de tous les sites d’AIRBUS en Europe, démontre que les sites français, anglais et espagnols ont déjà fait de gros efforts, alors que tout reste à faire en Allemagne.

D’ailleurs en France, depuis plus de 20 ans, des plans d’amélioration de l’efficacité se sont succédés (Excellence Industrielle en 89, CAP 2000 puis CAP 2001 et enfin Route 06).

Par ailleurs un rapport d’analyse industrielle, commandité à un cabinet d’expertise indépendant fin 2006, a démontré qu’en quelques années, les sites français se sont spécialisés, et que tous les efforts ont porté sur la qualité, la flexibilité des processus, la maîtrise des coûts de développement et de production, une recherche permanente de l’innovation, le respect des délais et enfin la mise en place d’une sous-traitance optimisée et réfléchie. 

Pour préciser ces affirmations on peut en détailler le contenu :

SUR LA SPECIALISATION DES SITES D’AIRBUS France, LE RAPPORT MONTRE QUE :

·	Le site de Toulouse s’est recentré sur le développement, l’assemblage, la livraison des avions, le développement et l’intégration des systèmes (commandes de vols, pilotage, alarmes, freinage, etc) et enfin la fabrication des mâts réacteurs (pièce essentielle qui, sous l’aile des avions, sert de support aux réacteurs).

·	Le site de Nantes s’est spécialisé sur la fabrication des tronçons centraux, la fabrication de la poutre centrale de l’A340 et les entrées d’air des réacteurs.

·	Le site de Méaulte s’est spécialisé sur la fabrication et l’assemblage des pointes avant de tous les AIRBUS et sur l’usinage à grande vitesse.

·	Le site de Saint-Nazaire s’est spécialisé sur le pré-assemblage des tronçons, ainsi que sur la production de panneaux, de tuyauterie et de pièces en matériaux thermoplastiques.

·	Contrairement à AIRBUS Allemagne, tous les métiers transverses, comme le gardiennage, les magasins d’outillages et de matières, ont été sous-traités.

A noter que le bureau d’études a décentralisé des équipes sur chaque site, afin de contribuer à l’évolution permanente des processus d’assemblage ou de fabrication, ainsi qu’à l’expérimentation de nouvelles technologies.

Cette approche a permis :

·	de se concentrer sur des activités d’assemblage et d’intégration des produits ainsi que sur la fabrication de pièces élémentaires clés.

·	D’améliorer la compétitivité des produits grâce à :

o	La concentration des efforts d’ingénierie sur l’amélioration fonctionnelle      des produits.

o	Une politique de sous-traitance plus systématique.

La fabrication de pièces élémentaires s’est concentrée sur les pièces de grandes dimensions, dont le savoir-faire est difficile à trouver sur le marché.

La fabrication des pièces élémentaires conservées en interne par AIRBUS France, est un challenge clé pour la compétitivité d’AIRBUS :

·	Il y a une nécessité de maîtrise de savoir-faire et de réactivité sur ces pièces, puisqu’elles entrent toutes dans l’assemblage des tronçons considérés comme produits de spécialisation.

·	Elles servent également à acquérir un savoir-faire en phase de bascule technologique.

·	En générant de la charge de travail, elles permettent d’optimiser la gestion/conservation des compétences clés, lors des creux de cycles.

SUR L’AMELIORATION PERMANENTE DE LA QUALITE ET LA FLEXIBILITE DES PROCESSUS, LE RAPPORT DEMONTRE QUE :

Les sites investissent régulièrement pour améliorer la performance de leurs outils :

·	Exemple : des outils flexibles ont été développés pour s’adapter aux différents types d’avions sur le site de Saint-Nazaire.

·	Les partenaires sociaux ont négocié des horaires de travail qui permettent l’utilisation optimale des installations industrielles. Ainsi, il existe plus de 150 types d’horaires différents sur tous les sites d’AIRBUS France :

·	Horaires en 2 x 9h ; 3 x 8h ; S-D (Samedi - Dimanche) y compris de nuit ; V-S-D (Vendredi - Samedi - Dimanche) ; 6 jours sur 7 ; etc…

·	En 2006, une négociation a abouti à la signature d’un accord d’Aménagement Temporaire du Temps de Travail (AT3), permettant sur la base du volontariat, aux personnels cadres ou aux personnels non cadres en forfait jours, de travailler 3 jours de plus en 2006 et 6 jours de plus en 2007.

SUR LA MAITRISE DES COUTS, LE RAPPORT STRATORG PRECISE QUE :

Des benchmarks (analyses comparatives) avec la sous-traitance au plan mondial sont réalisés régulièrement par les différents sites et permettent de s’assurer de la compétitivité de leurs produits :

·	Exemple : les benchmarks de Méaulte montrent que l’usinage de pièces sur des machines 4/5 axes est de 15 à 30 % moins cher que la sous-traitance.

SUR LE RESPECT DES DELAIS :

Les sites travaillent de façon permanente à l’amélioration des cycles d’assemblage :

·	Exemple : A Saint-Nazaire, réduction des cycles d’assemblage du tronçon central du programme A330/340 de 45 jours à 24 jours mi 2005, puis à  17 jours mi 2006.

A noter sur le programme A380, qu’AIRBUS France a livré tous les tronçons dont il a la responsabilité, en temps et en heure, avec le niveau de qualité requis.

CONCERNANT LA POLITIQUE DE  SOUS-TRAITANCE :

Au-delà d’une politique définie globalement par la Direction Générale d’AIRBUS, les sites français ont structuré leur approche du « make or buy » en fonction de trois critères :
·	Existence ou non d’alternatives à l’interne.

·	Compétitivité évaluée en terme de prix et de réactivité globale du fournisseur, par rapport à l’interne.

·	Valeur ajoutée par rapport aux verrous technologiques et pérennité des capacités industrielles d’AIRBUS.

Il est a noter que fin 2006, AIRBUS France sous traitait en moyenne 53% des ses charges d’études et développement et 47% de ses charges de production avec un taux à 70% pour le site de Méaulte.

Notons aussi que contrairement à AIRBUS Allemagne, cet effort est tourné en priorité vers les pays à bas coûts de main d’œuvre, vers les pays intéressants par rapport à la parité de leur monnaie avec l’euro, et enfin vers des pays clients ou futurs clients.

Enfin, si l’on considère le top 10 des sous-traitants d’AIRBUS France et d’AIRBUS Allemagne, on constate :

 Airbus France 	AIRBUS Allemagne			
Entreprise	Pays	Entreprise	Pays	
ALENIA	Italie	EADS AUGSBURG	ALLEMAGNE	
LATECOERE	France	BELAIRBUS	BELGIQUE	
BOMBARDIER	CANADA	EADS EUROCOPTER	ALLEMAGNE	
EADS SOGERMA	France	PFW	ALLEMAGNE / TURQUIE	
EADS SOCATA
FRANCE
EADS EFW			ALLEMAGNE	
BOEING AUSTRALIA (HDH)	AUSTRALIE	GARNER FUTURE ENGINEERING
ALLEMAGNE				
CAC	CHINE	RUAG (FAIRCHILD DORNIER)
ALLEMAGNE				
HUREL HISPANO (HHM)	FRANCE / ROYAUME UNI	VOUGHT	ALLEMAGNE / USA	
EADS MILITARY TRANSPORT AIRCRAFT DIVISION
Espagne		FOKKER AEROSTRUCTURES BV	ALLEMAGNE / HOLLANDE	
KAA
COREE DU SUD		FACC	AUTRICHE	
Répartition de la sous-traitance entre EADS et autres :
EADS 20%   -   Autres 80%	Répartition de la sous-traitance entre EADS et autres :
EADS 41%   -   Autres 59%			

Enfin, il est à noter qu’au sein d’AIRBUS Allemagne, la sous-traitance, qu’elle soit réalisée au sein d’EADS (à 41%) ou chez d’autres entreprises (à 59%), se fait presque exclusivement sur le sol allemand.

L’EXEMPLE DE LA PEINTURE :

Si l’on prend l’exemple du centre de compétence peinture, on s’aperçoit que l’Allemagne a gardé en interne l’intégralité de ses 4 salles de peinture. AIRBUS France n’en possède que 3 et en sous traite 3, à TAT Dinard et ATE Châteauroux. 

A Toulouse l’arrivée prochaine de l’A350 impose la nécessité d’une quatrième salle en interne. Mais il vient d’être décidé par AIRBUS que cette nouvelle salle serait construite à l’extérieur par un partenaire qui en assurera la sous-traitance! Pourtant cette nouvelle salle aurait été l’occasion de faire un saut technologique, en développant et en maîtrisant dans AIRBUS de nouvelles techniques de peinture sur un avion révolutionnairement nouveau (carbone).

En revanche au printemps 2006, après avoir construit ses nouvelles salles de peinture, AIRBUS Allemagne procède au recrutement de 150 peintres, afin de se mettre en capacité d’atteindre la cadence 25 avions par an sur le programme A380, dont on ne sait encore si nous l’atteindrons un jour ! Et pour couronner le tout, d’importants investissements (9 millions d’€uros) sont actuellement en cours au sein AIRBUS Allemagne pour l’aménagement d’une salle de peinture des dérives.

Puis en juillet 2006, après l’annonce du décalage des livraisons de l’A380, AIRBUS Allemagne revendique que soient rapatriées à Hambourg les charges de peinture sous-traitées par AIRBUS France, pour occuper ces salariés sans travail…

Conclusion : en janvier 2007 AIRBUS Allemagne reçoit des A320 à peindre au sein de l’établissement de Hambourg, au détriment des sous-traitants français et d’AIRBUS. Quand l’Allemagne l’exige, on n’hésite pas à faire du Power8 à l’envers, c'est-à-dire à réintégrer des charges de travail qui contribuent pourtant à la flexibilité recherchée par le plan d’économies ! Or, aucune réinternalisation de ce type n’a eu lieu en France, qui est la seule à assumer la flexibilité.

POUR FINIR, CONCERNANT L’EMPLOI :

Sur le programme des avions monocouloirs de la famille A320, alors qu’on en assemble 17 par mois à Toulouse et 14 par mois à Hambourg, AIRBUS France emploie sur ce programme 860 personnes et AIRBUS Allemagne 1810 ! Soit 950 salariés de plus en Allemagne pour 3 avions de moins par mois !

STRATORG MET EN EVIDENCE QUE :

AIRBUS France gère avec prudence l’évolution de ses effectifs en mettant l’accent sur la flexibilité et le développement des compétences.

·	Une politique de recrutement, maîtrisée qui préserve un écart de 15 % dans les évolutions comparées des charges de travail et des effectifs.

·	Une priorité apportée à la flexibilité des effectifs grâce à :

·	La signature d’un accord sur l’Aménagement Temporaire du Temps de Travail (AT3).

·	Plus de 150 horaires de travail différents.

·	Un dispositif sur la flexibilité externe : le niveau de flexibilité, notamment par l’externalisation des charges, représente de 23 à 33 % selon les sites.

Si l’on considère l’état des effectifs d’AIRBUS au 30 novembre 2007, on constate que bien que la France et l’Allemagne soient à parité :

·	AIRBUS Allemagne emploie 20 803 salariés en interne, auxquels s’ajoutent 7 321 intérimaires, 1 172 apprentis, soient 29 296 emplois directs.

·	AIRBUS France emploie 17 160 emplois en interne, auxquels s’ajoutent 588 intérimaires, 265 apprentis, soient 17 413 emplois directs.

·	Le siège d’AIRBUS à Toulouse, dont la structure de l’emploi est internationale, emploie 4 915 salariés, dont  400 allemands, 450 britanniques, 110 espagnols, 3 955 français.

·	Soient 21 368 français et 29 696 allemands !

En conclusion AIRBUS au 30 novembre 2007 emploie 8 328 salariés de plus en Allemagne, qu’en France.

Précisons toutefois que la seul comparaison qui vaille pour comparer la productivité entre France et Allemagne, c’est stricto sensu celle des filiales nationales, le siège ne rassemblant que des fonctions support par nature improductives. Ainsi dans ce cas l’écart est de 11 883 salariés au profit de l’Allemagne !

Après ces quelques commentaires on constate que des milliers d’emplois sont protégés en Allemagne au détriment de la productivité et de l’efficacité du groupe, alors que la flexibilité s’impose à la France et aux autres partenaires et que les pertes financières s’accumulent !

Dans ce cadre, que peut faire Louis Gallois, à la tête de EADS, s’il na pas un soutien plus fort des pouvoirs publics français, contre la stratégie des allemands

SERVICES PARTAGES :

Dans le but d’avoir une vision et un contrôle sur ses filiales, de réaliser des économies d’échelle et de mieux intégrer le Groupe, EADS a décidé de mettre en place des services partagés sur les fonctions informatique, comptabilité-finances et administration du personnel de ses dites filiales.

Concernant l’informatique, après avoir longuement réfléchi sur le périmètre de ce projet nommé EGIMS, la Direction d’AIRBUS a présenté un projet de mise en œuvre. Ainsi on constate que :

·	Le contenu de la présentation n’a pas été le même en France qu’en Allemagne.

·	Le périmètre n’est pas le même en France qu’en Allemagne et des fonctions filialisées en France ne le seront pas en Allemagne.

·	Le transfert dans la nouvelle filiale EGIMS se fera au volontariat pour les Allemands et obligatoirement pour les Français (L122-12 collectif).

Conclusion : EGIM’s ne se fera pas en Allemagne !

Où est la volonté d’intégration, qu’elle est sa réalité et qui commande réellement dans ce Groupe ?

PARITE EURO/DOLLAR :

La question de la parité des monnaies serait, à entendre les dirigeants d’EADS, la cause unique de tous les maux dont souffre le groupe. Pourtant, l’industrie aéronautique européenne doit supporter ce phénomène depuis son origine, ce qui ne l’a pas empêchée, en partant de zéro, de rattraper en l’espace de 30 ans son retard sur ses concurrents américains, en éliminant au passage Mac Donnell Douglas. A deux reprises pourtant - en 1987 et en 1993 - le dollar a atteint les niveaux que l’on connaît aujourd’hui.

La parité euro/dollar est certes un vrai problème pour l’industrie européenne, mais peut-on sérieusement élaborer toute la stratégie d’une entreprise sur la base d’un critère aussi volatile et aussi fluctuant que la parité des monnaies ? Est-il sérieux de pratiquer la délocalisation massive de nos compétences et de nos emplois vers les pays à bas coûts ou vers la zone dollar ?

A-t-on fait l’Europe et sa monnaie unique pour tuer notre industrie et nos emplois ?

Et enfin, s’est on un jour posé la question de ce que coûte en qualité, et en frais de logistique, l’externalisation de nos charges en zone Dollar ? Il n’y a qu’à demander à Boeing de faire le bilan sur son Dreamliner B787.

SOGERMA MERIGNAC :

La vente  de cette filiale historique d’Aérospatiale puis de EADS apparaît aujourd’hui comme une énorme erreur doublée d’un gâchis regrettable.

D’abord parce que les pertes financières qui ont justifié la fermeture de SOGERMA Mérignac étaient dues, elles aussi, exclusivement à des erreurs de management. Ensuite parce que les compétences qui ont fait sa force pendant des décennies, ont été transférées en Allemagne, chez EFW, filiale de EADS qui croule aujourd’hui sous la charge de travail et qui sous-traite en Russie ! Cela concerne y compris les futurs A320 cargos et le futur KC 45 de l’armée américaine !

Notons au passage que cela s’est fait quand EADS SOGERMA était placée sous responsabilité allemande, dans la division aéronautique, pilotée alors par Messieurs Russel et Hertrich !

Et, cerise sur le gâteau, dans sa vision 2020, Monsieur Louis Gallois envisage aujourd’hui de créer les conditions d’un rééquilibrage des activités de EADS, afin que le résultat du groupe soit moins dépendant d’AIRBUS. Le marché des services est donc tout désigné pour répondre à cette nécessité, d’autant plus que le chiffre d’affaires de ce secteur serait, d’après les experts, de 25 milliards d’euros par an.

Dommage pour SOGERMA car de plus, le marché des avions cargo est aujourd’hui en croissance exponentielle. Les experts prévoient un triplement du trafic sur ce segment dans les 20 ans à venir, de 150 à 450 avions par an ! Par ailleurs, on se demande qui fera la maintenance des futurs A400M de l’armée française.

La voie est désormais dégagée pour EADS EFW Dresde et Lufthansa Technics !

LE PROGRAMME A380 :

Sur l’A380, les problèmes persistent et les Allemands ne s’en sortent pas. Ils sont désormais 2500 salariés en déplacement à Toulouse et leur présence massive sur une chaîne conçue pour accueillir 900 salariés (français) qui travaillent à l’assemblage de l’A380, commence à poser de graves problèmes de cohabitation. Ces problèmes sont dus au fait que les Allemands détachés sur cette chaîne ne savent absolument pas ce qu’ils ont à y faire et que leur intervention est peu efficace, contrairement à ce que pourraient laisser croire le niveau de leurs salaires.

En fait, tout cela est le résultat des exigences des Allemands, qui n’ont eu de cesse que de réclamer toujours plus de tâches dites « nobles », comme le câblage électrique. Le problème c’est qu’en la matière, il ne suffit pas de revendiquer, mais il faut aussi s’assurer que l’on dispose des compétences correspondantes. Force est de constater que ça n’a pas été le cas et que la compétence ne se décrète pas. Voilà bien l’exemple d’un renoncement de la France devant les exigences Germanique, qui nous ont conduit à une catastrophe industrielle, financière, sociale et médiatique.

En conséquence le climat social au sein de l’usine d’assemblage de l’A380 est particulièrement tendu entre français et allemands et le risque d’affrontements physiques est permanent. Et ce qui vient de se passer à Hambourg n’est pas fait pour diminuer la pression :

En effet, les dirigeants d’AIRBUS ont décidé d’envoyer une équipe de compagnons français à Hambourg afin d’analyser les méthodes de câblage allemandes et de rapatrier une partie de la charge de travail à Toulouse. A leur arrivée, ces compagnons ont été interdits de monter sur l’avion et littéralement jetés de l’atelier de Hambourg par les salariés allemands et leur syndicat. La médiation du chef français de la chaîne d’assemblage finale de l’A380 n’y a rien changé. Les salariés français sont rentrés à Toulouse sans avoir rempli la mission qui leur avait pourtant officiellement été confiée par le management.

Il sera peut-être possible de tenir le défi de livrer 13 avions cette année, mais il n’y a à ce jour aucune garantie de livrer les tronçons suivants, qui devront être câblés en Allemagne selon le même processus que les tronçons français. Ces avions là sont prévus pour une livraison à partir de 2009.

CONCLUSION :

Power 8 et ses modules ROC, Zéphyr et Lean est un échec :

·	ROC, la réduction des coûts et des effectifs est à géométrie variable selon les entités nationales.

·	Le plan Zéphyr de vente des sites n’est pas cohérent et est devenu irréalisable suite au retrait du repreneur allemand MTA.

·	Lean (module de Power 8, lié à l’amélioration de l’efficacité industrielle) est en cours de mise en œuvre en France, mais refusé par les Allemands, dont l’unique objectif est la protection de leurs emplois. Pour preuve, les équipes chargées du diagnostic et de la mise en œuvre de « Lean » en Allemagne, ne peuvent approcher les postes de travail. Des consignes ont été données par le syndicat et par le management aux compagnons allemands de ne pas répondre aux questions des enquêteurs et de leur compliquer la tâche.

L’entreprise est déstructurée, désorganisée.

Les luttes de pouvoir continuent de plus belle.

La confiance est tuée à tous les niveaux du groupe.

La dynamique du succès est cassée.

L’A380 est toujours en difficulté.

L’A400M subit les mêmes problèmes.

Par la faute de Zéphyr, le programme A350 est en danger.

Et pour finir, on risque de vendre les sites français et pas les sites allemands !

Désormais il est urgent de revenir sur l’organisation de l’aéronautique européenne.

EADS est à ce jour pour la France un échec qui fait courir notre industrie à la catastrophe.

Nous ne laisserons pas écrire la fin de l’histoire d’un fleuron industriel français qui, si rien n’est fait, risque d’aller dans le mur.

Chaque entité nationale doit reprendre ses responsabilités au plan industriel, social et financier, quand il s’agit d’éponger les conséquences d’erreurs clairement identifiées.

IL EN VA DE LA SURVIE DE EADS ET D’AIRBUS !