0 GENERALITES

Epidémie d'échecs majeurs dans de grandes entreprise performantes.

60% des sociétés figurant en 1995 au classement Fortune des Blue Chips 100 ont fait faillite, ont été rachtées, ou sont devenus invisibles

Pourquoi les patrons les plus doués causent les pires catastrophes en commettant des erreurs ou des fautes monumentales

L'erreur des dirigeants

Christine Kerdellant: "Le prix de l'incompétence: les grandes erreurs de management" Denoël , 2000, 474 pages

1 UNE ENQUETE

Une enquête de l'Université Tuck Shool of Business sur des entreprises américaines, européennes et asiatiques de tous secteurs d'activité.

2 UN CONSTAT

• Propension croissante d'un certain nombre de patrons à perdre les pédales

Après avoir fait partie des "stars" médiatiques, les grands patrons voient leurs rémunérations contestées, leur cours de bourse s'effondrer, leur gestion décortiquée sur la place publique. certains sont même mis en prison pour avoir modifié leurs comptes

Fiascos ordinaires, faillites , ratages de l'ère Internet

• Qui paie les dégâts?
• • les employés
  • les actionnaires,
  • le contribuable
  • l'économie générale
  • milliers d'emplois supprimés, milliards d'€ ou $ perdus ,
  • perte de confiance durable des épargnants et des citoyens envers le capitalisme financier

Les décisions absurdes

Les resultats de l'entreprise

Qui est responsable des résultats?

3. LES MAUVAISES EXCUSES

• Des patrons incompétents?
• • non car les grands dirigeants parviennent au sommet à l'issue d'un parcours très sélectif, ont à leur actif des prousses incontestables, et montrent des qualités hors du commun

• Un environnement qui change trop rapidement?
• • tous les patrons examinés avaient les moyens de s'informer sur les menaces de la concurrence et les changements d'environnement
• Manque de ressources dans l'entreprise?
• • ces entreprises perdent des sommes colossales, précisément parce qu'elles disposent de sommes colossales à perdre '(sur leurs fonds proprs, leur cash flow, leur crédit bancaire, leurs appels en bourse...)
  • la capacité des surdoués à détruire de la valeur est à la mesure de la capacité qu'ils ont manifestée à créer

4 LES QUESTIONS COMMUNES

• Pourquoi des gens qui ont tant d'années de réussite derrière eux se mettent-ils à disjoncter?
• Pouquoi les décisions aberrantes se succèdent-elles sans que les conseils d'administration y mettent un terme?

5 LES CAUSES COMMUNES

• les moments stratégiques de la vie d'entreprise
• • création d'une nouvelle société
  • changement technologique
  • fusions-acquisitions
  • émergence de nouveaux concurrents

• les logiques de comportement
• • une vision déformée de la réalité:
  • • objectif stratégique unique, formule magique, la quête du Graal...
    • l'erreur de diagnostic sur les raisons du succès antérieur
• les grandes qualités deviennent rédhibitoires
• • les qualités deviennent des tares quad le patron se sent invulnérable
  • la capacité à dominer les évènements débouche sur l'arrogance et le non-respect des idees d'autrui. Elimination de tout conseil, de toute opposition (quiconque neoon partage pas la vison du chef affaiblit l'entreprise)
  • identification du manager à l'entreprise alors qu'il est au service de cette entreprise (et non l'inverse)

6 LES SIG NAUX D'ALARME

• Le gout pour la communication?
• • construction nouveau siège social prestigieux
  • fréquentation des actrices, de la télévision
  • se considère comme porte parole exclusif de l'entreprise
• Rejet de toute information qui ne correspond pas à sa vision du monde
• • croyance à capacité de dominer l'environnement (alors que la bonne attitude consiste à s'adapter en permanence)
  • il a réponse à tout, sait tout et fascine par sa capacité à prendre rapidement tout seul des décisions complexes
  • élimination des critiques et des oppositions
  • traite les obstacles exclusivement comme des difficultés provisoires
  • tendance à refaire ce qui a réussi dans le passé
• Ambitions démesurées
• • diversifications hâtives, lancement coûteux d'activité nouvelles inconnues de l'entreprise et du dirigeant?
• Confusion entre les intérêts de l'entreprise et les siens
• • soucieux de sa propre image , de son "classement" parmi les managers , notamment en matière de rémunération
  • rémunérations et avantages divers hors de proprtion avec les résultats
• Négligences de gestion
• • ne s'inquiète pasdes pertes élevées d'une filiale

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Comment retrouver une entreprise?Listes et monographies

Multinationales sur Internet

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7 LES REMEDES?

• Enseigner la pathologie du management :
• • la médecine s'apprend mieux à partir de la pathologie, voire de la dissection
  • on apprend beaucoup plus des échecs que des réussites
  • il est plus efficace de limiter les mauvaises plutôt que d'augmenter les bonnes pratiques
• la surveillance par les "stake holders"
• • conseil d'administration
  • assemblée d'actionnaires
  • fornisseurs et banquiers
  • employés
  • clients...

Société sur Internet

8 OPINIONS

9 PERSPECTIVES

C COMPLEMENTS